기본적인 전략 분석
글의 출처는 원맨쇼닷넷의 "마케팅 분석기법" 입니다.
그동안 시장분석(Segmentation)과 포지셔닝(Positioning) 이론이 각각 논의되어 오다가 근래에는 STP이론이 기본적인 마케팅 분석 기법으로 자리잡아 가고 있다. 어느 회사 제품의 마케팅 전략을 수립함에 있어서 1단계로 주위 경쟁자 등을 분석하는 시장 세분화(Segmentation) 작업이 필요하다. 다음에는 회사가 나아가야 할 목표시장(Targeting)을 정하고 이에 적절한 회사의 위치와 제품의 이미지를구축(Positioning)한다는 기본골격이다. 창업, 신제품 개발, 신시장 개척에 있어서 유용하게 활용되고 있다.
종전 마케팅 이론에서는 3P, 4P가 있었고 최근에는 마케팅의 5C원칙이 제시되고 있다.
3P란 회사 마케팅을 분석하는 순서로 회사(Company), 경쟁회사(Competitor), 소비자 고객
(Consumer)을 뜻한다.4P란 마케팅 전략을 수립하기 위한 기본적인 네가지 요소로서 제품 (Production), 가격(Price), 유통(Place- Distribution), 판촉(Promotion)을 일컫는다.
제품의 특성과 가격 정책에 따라 유통과정과 판촉방법을 선택하는 소위 마케팅 믹스(marketing mix)전략이 수립된다. 3P와 4P는 전통적 이론이지만 회사 마케팅을 분석하고 또 발전전략을 수립하는데 아직도 요긴하게 쓸 수 있는 Tool이다.5C원칙이란 근래 인터넷 온라인 마케팅이 발전함에 따라 e-마켓팅에서 요구되는 다섯가지 원칙을 말한다.
○ 고객(Customer) : 고객지향
○ 내용(Contents) : 고객이 원하는 정보
○ 커뮤니케이션(Communication) : 고객과의 쌍방대화
○ 소집단(Community) : 유사한 관심자의 조직화
○ 구매경로(Commerce) : 고객의 구매이용시 매개체
중장기 계획을 수립할 때 뿐 아니라 회사의 연간 사업계획이나 신규사업을 추진한다든지, 신제품개발,신시장 개척시 기본적으로 수행하는 회사의 능력과 위치를 점검하는 Tool이다. 미국의 맥켄지 컨설팅 회사에서 오래전에 개발된 고전적인 Tool 이지만 아직도 유용하게 쓰이고 있다.
회사의 현재 위치와 주위 환경을 분석할 때 회사의 강점(S : Strength) 약점(W : Weakness),
기회(O : Opportunity), 위협(T : Threatness)의 각 상황을 분석하여, 강점과 기회를 살리고 약점과 위협을 미리 최소화 함으로써 경쟁사에 우위를 가질수 있다는 이론이다.
BCG 매트릭스는 Boston Conulting Group(BCG)에 의해 개발된 성장 점유율 매트릭스
(Growth-Share Matrix)이다.
어떤 제품의 시장성장율을 세로축, 시장점유율을 가로축으로 하고 그 높낮이, 많고 적음에 따라
Cash Cow, Star, Dog, Question Mark 등 네가지 유형으로 나누고 그에 따라 진출, 유지, 수확, 철수 등의 시장 참가 전략을 결정하는 고전적 Tool이다.
마케팅진단과 분석에 있어서 크고 작은 많은 Tool이 있으나 이상의 STP, 3P, 4P, 5C, SWOT 분석이론 등은 기본적인 Tool로 널리 활용될 수 있을 것이다. 그 외에도 근래에 서비스 부분의 발달로 서비스 경영학에서는 새로운 많은 마케팅 전략과 이론이 쏟아져 나오고 있다. 반드시 서비스 업체가 아니고 제조업이라도 서비스 경영, 디지털 경영의 기본 이론과 Tool을 활용할 수 있다.
고객만족(CS: Curtomer Satisfication), 고객중심경영, 감동경영, 고객접점(MOT: Moment of Truth), CRM(Customer Relationship Management)구축, 고객충성도, 고객이탈, VIP 마케팅, 내부고객, 기본적인 전략 분석 종업원 만족도 (ES : Employee Satisfication) 등 여러 가지 용어가 있다. 필요한 경우에 마케팅 전략 수립시 적절하게 원용할 수 있는 좋은 이론과 Tool들이다.
서비스 개선 효율을 높이는 기본이자 핵심! 세그멘테이션
고객을 특성별로 분류하는 세그멘테이션(Segmentation)
서비스 기획 또는 마케팅 업무를 하다보면 ‘세그멘테이션’ 이란 단어에 대해 자주 듣게 됩니다. 세그멘테이션은 ‘분리하다’, ‘분할하다’라는 의미를 지니는데요, 약어로는 Seg.라고 표현합니다. 마케팅이나 데이터분석 업계에서는 ‘고객을 비슷한 성향과 특성별로 그룹핑하여 분류하는 것’ 을 말합니다. 분류된 그룹 하나 하나를 세그먼트(Segment) 변수라고 부릅니다.
그럼 왜 세그멘테이션을 해야할까요? 간단히 말하자면 바로 ‘전략을 실행하기 용이하기 때문’입니다. 적은 예산으로 최대 효과를 누릴 수 있는 고객 그룹이 누구인지를 알기 위한 것으로, 필요한 사람들에게 꼭 맞는 활동을 하여 최적의 성과를 얻어내겠다는 것입니다. 우리는 모든 고객을 만족시킬 수 없습니다. 그렇기 때문에, 우리의 이야기를 들어줄 고객 즉 세그먼트를 찾아 그들에게 이야기해야만 합니다!
뷰저블에서도 기본적인 세그먼트를 제공하고 있는데요 기본적으로 (1) 고객이 접속한 디바이스와 (2) 유입경로, (2) 처음 방문하였는지 혹은 기간 내 재방문 하였는지 에 대한 그룹으로 나눠볼 수 있습니다. 이 외에도 고객의 행동에 따라 세그먼트 변수를 분류할 수 있는데요, 글의 끝 부분에서 재차 설명드리겠습니다.
뷰저블에서는 기본적으로 디바이스, 유입경로, 신규/재방문 여부로 세그멘테이션할 수 있습니다.
세그멘테이션을 통해 ‘필요한 사람들에게 꼭 맞는 활동을 하여 최적의 성과를 얻는다’고 하였습니다. 유입경로(Referrer)를 세그먼트로 분류하여 뷰저블 메인 페이지에 방문한 고객을 비교해봅시다. 뷰저블의 Comparing Referrer 기능을 통해 비교하기 쉬운 두 개의 히트맵을 불러왔습니다.
아래 이미지에서 좌측은 구글, 우측은 네이버로부터 유입한 고객 행동을 시각화한 스크롤 히트맵입니다.
여러분, 뷰저블에 꼭 필요한 고객은 누구일까요? 바로 눈에 보이지 않나요? 네, 맞습니다. 바로 네이버로부터 유입되는 고객입니다. 스크롤 히트맵 안에 기본적인 전략 분석 마치 누워있는 ‘산’ 모양을 한 어텐션 그래프는 고객의 체류시간을 의미하는데요, 네이버 고객의 산이 높은 것을 알 수 있습니다. 전체 페이지를 꼼꼼히 체류하며 숙독한다고 해석할 수 있죠. 반면 좌측 구글 유입 고객은 50% 도달 하단 지점으로 거의 체류하지 않는 SKIP 형태의 행동을 볼 수 있습니다. 산의 곡선이 매우 낮습니다.
좌측 구글 유입 고객보다 우측 네이버 유입 고객의 숙독률이 더 높다는 것을 한눈에 알 수 있습니다.
우리는 유입경로로 고객을 세그멘테이션하여 보는 과정을 통해 마케팅 예산을 구글이 아닌 네이버에 더 많이 투입해야한다는 사실을 알 수 있었습니다.
효과적인 세그멘테이션을 위한 3가지 점검 기준
모든 고객 그룹을 세그멘테이션할 수 있는 것은 아닙니다. 효과적인 세그멘테이션을 기본적인 전략 분석 위해서는 서비스/상품 또는 마케팅 전략 관점에서 기준을 두고 수립되어야 하는데요, 뷰저블은 아래 3가지를 점검 기준으로써 제안합니다.
Q. 해당 세그먼트가 충분한 시장 규모를 지니는가?
세분화된 시장이 충분히 커서 기업이 수익을 창출할 수 있어야 합니다. 예를 들어 라이프스타일 특성이 강한 세그먼트의 경우, 기술적으로 대응하기가 어렵거나 세그먼트 규모가 작아 제품 개발 비용 대비 수익이 나지 않는 경우가 있습니다. 그럴 경우 과감하게 삭제하고 해당 세그먼트를 다른 세그먼트로 재분류해야 합니다. 시장이 충분히 크고 동질적인 그룹이어야 기업이 시장에 진입하여 마케팅 집행을 통해 수익을 창출할 수 있습니다.
Q. 고객에게 마케팅 집행이 가능한가?
분류된 세그먼트들을 대상으로 기업은 자사 플랫폼이나 유통경로를 통해 다가갑니다. 허나 기본적인 전략 분석 세그먼트가 특정 매체에 노출되지 못하거나, 직업이 없거나 혹은 특정 지역에 거주하지 않는다면 (예를 들어 인터넷 접근이 어려운 시골 섬마을) 기업은 고객에게 다가가기 매우 어려워지고 세그먼트로서의 가치가 떨어질 수 밖에 없습니다.
Q. 고객의 규모, 객단가 등 추출된 특성이 측정 가능한가?
시장을 선점하고 마케팅 집행을 통해 성과를 파악하기 위해서는 기본적으로 세그먼트가 측정할 수 있는 형태여야 합니다. 측정할 수 없다면 기업은 왜, 얼마 기간 동안, 얼마 만큼의 예산을 투입해야 할지 전혀 감이 오지 않을 것입니다.
위 기준들을 바탕으로 실행가능한 세그먼트인지, 혹은 차별화할 수 있는지를 마지막으로 파악해볼 수 있습니다. 또한, 자사 경영전략과 사업계획에 있어 우선순위가 높고 영향력이 있는지를 함께 점검할 수 있습니다. 그렇다면 어떻게 세그멘테이션을 실행할 수 있을까요?
기본적인 4가지 세그멘테이션 방식
보통 세그멘테이션은 지리적 세분화와 인구통계적 세분화 가 가장 널리 사용됩니다. 지리적 세분화라한다면 국가나 거주지역, 인구, 기후 등을 예로 들 수 있고, 인구통계적 세분화라면 소득이나 학력, 직업, 성별 등을 예로 들 수 있습니다. 반면 이 두 세그멘테이션들은 시장의 니즈를 파악하기 어려운 면이 있는데요, ‘서울에 거주하는 20대 남성’으로 세분화하더라도 상품에 대해 어떤 니즈가 있는지 바로 알아차리기 어렵습니다.
심리적 세분화와 행동적 세분화 를 활용하면 ‘취미는 의류 쇼핑이고 자기 전 휴대폰으로 아이쇼핑을 자주 한다’는 내용을 도출할 수 있습니다. 고객의 니즈와 관심사가 무엇인지 쉽게 알 수 있죠. 하지만 위에서 말한 지리적, 인구 통계적 세분화에 비해 자료 수집과 측정이 매우 어렵다는 단점이 존재합니다. 세그멘테이션을 실행할 때는 각각 세그먼트의 장점과 단점을 깊이 있게 이해한 후 적절한 것들을 활용해 나갈 수 있어야 합니다.
- 인구통계적 세분화 : 연령, 성별, 직업, 소득, 학력, 가족구성원, 종교 등과 같은 변수에 근거하여 세분화하는 것을 의미합니다.
- 지리적 세분화 : 국가, 지역, 도시, 경제적 상황, 인구, 기후, 문화 등 지리적 단위로 나누는 것을 의미합니다.
- 심리적 세분화 : 가치관, 취미, 흥미/관심 요소 등 고객을 사회 계층이나 개성적 특징으로 근거하여 분류합니다.
- 행동적 세분화 : 상품에 대한 흥미, 구매현황, 상품에 대한 태도, 상품에 대한 지식 (예: 이름만 알고 있다, 자세히 알고 있다, 전혀 모른다 등으로 분류할 수 있음), 충성도 등의 변수에 기반하여 분류하는 것을 의미합니다.
이 외에도 생활양식에 의한 세분화 가 있습니다. 생활양식이라하면 먼저 사회계층을 꼽을 수 있습니다. 사회계층에 따라 다양한 고객의 소비 행태가 일어나는 것을 의미하는데 대학병원의 의사나 로펌 변호사가 경차를 몰고 다니는 경우는 사실 거의 없는 것처럼 말이죠. 이 외에도 라이프 스타일이 있습니다. 동물애호가이기 때문에 비건 생활을 지속하는 고객인지, 환경호르몬 유해 상품은 사용을 꺼려하지 않는지 등을 예로 들 수 있죠.
세분화전략은 어느 한가지만으로 국한하여 활용하지 않고 다양한 관점에서 크로스 분석하여 복합적으로 사용된다는 점을 꼭 잊지 말아주세요!
세그멘테이션과 타겟팅은 어떻게 다를까요?
여러분 타겟팅이란 단어를 들어본 적 있으시지 않은가요? 많은 마케터들이 세그멘테이션과 타겟팅을 헷갈려하곤 합니다. 세그멘테이션은 ‘고객을 특성별로 세분화하는 것’이라고 언급했는데요, 타겟팅은 ‘판매 대상이 될 고객층을 정하는 일’ 을 가리킵니다.
즉, 판매 대상이 될 고객층을 ‘타겟’이라고 부르죠. 시장분석을 할 때 가장 유명한 방법론 중 하나로 STP 분석이라는 것을 꼽을 수 있습니다. STP 분석은 세그멘테이션과 타겟팅에 ‘포지셔닝’이라는 사고방식을 더한 시장분석 방법론입니다. 마케팅 전략의 기초라고도 말할 수 있습니다.
이 STP 기법을 활용하여 시장을 분석해 나가다 보면, 세그멘테이션과 타겟팅의 차이가 매우 애매해질 때가 있습니다. 실무자가 타겟팅을 할 때 무의식적으로 함께 세그멘테이션을 실시하고, 혹은 기존 세그먼트 안에서 타겟을 선정해버리기 때문입니다. 예를 들어 ‘30대 직장인 여성’을 타겟팅할 때 무의식적으로 직업, 연령, 성별이라는 세그멘테이션를 함께 실행해버리고, 그 안에서 타겟을 선별해버리기 때문이 구분히 애매합니다.
이렇게 타겟팅을 할 때, 실무자가 세그멘테이션 작업도 함께 해버리면 시장을 매우 제한된 관점에서 바라볼 수 밖에 없어 경계해야 합니다. 반면 제한된 세그먼트 안에서 타겟을 설정하면 조합에 따라 쉽게 아이디어를 구체화할 수 있기도 합니다.
온라인교육 기업의 사례로 배우는 세그멘테이션
그럼 여러분들과 세그멘테이션의 개념을 곤고히 다지기 위해, 함께 간단한 세그멘테이션을 직접 설정해보고자 합니다. 온라인 교육 기업의 콘텐츠 기획팀에 다니는 박 대리는 코로나19로 집에서 시간을 보내는 사람들이 많아진다는 점에 착안하여, ‘집에서도 누구나 쉽게 따라할 수 있는 홈 트레이닝’을 주제로 신규 강의를 만들어 볼 계획입니다. 어떤 세그멘테이션을 설정해야 효과적인 마케팅 전략으로 이어질 수 있을까요?
하나, 연령으로 세그멘테이션하기
우선 ‘연령’을 세그멘테이션으로 고민해볼 수 있습니다. 오늘의 주제는 ‘홈 트레이닝’인데요, 이러한 운동법은 논문이나 뉴스 기사를 찾아보면 주로 ‘신체적인 특성’에 기반하여 연령으로 세그멘테이션을 구분짓고 있었습니다. 신체가 크게 변화하는 시점을 기준으로 30세 미만, 30세~49세, 50세 이상으로 분류하여 박 대리도 그대로 따와 고객의 연령층을 3가지로 구분지었습니다.
- 30세 미만
- 30세~49세
- 50세 이상
둘, 난이도를 측정할 수 있도록 세그멘테이션하기
얼마나 운동을 꾸준히 지속했는지에 대해 고객별 난이도를 책정할 수 있습니다.
- 재택근무 기회를 적극적으로 활용하여 무언가 운동을 새로 시작해보고 싶은 사람
- 막 시작한 사람
- 시작해서 조금 시간이 지난 사람
- 장기간 운동을 지속해온 사람
새로 막 시작해보고자 하는 두 분류의 고객은 ‘초보’로 분류될 것이고, 시작해서 조금 시간이 지난 사람은 ‘중급’, 장기간 운동을 지속해온 사람은 ‘고급’으로 분류할 수 있습니다.
마지막, 단련 부위로 세그멘테이션하기
등, 팔, 다리, 허리 등 어떤 신체 부위를 트레이닝할지 나눌 수 있습니다. 이렇게 세그멘테이션을 수립하는 것만으로는 적절한 마케팅 전략을 실행할 수 없습니다. 각 세그먼트 변수를 ‘타겟’으로 설정할지 혹은 어떻게 타겟팅하여 강의를 판매할지 고민해야할 차례가 왔습니다.
홈트레이닝을 하거나 헬스장에 다니는 사람들에게 설문조사를 했더니, 가장 관심있는 신체 부위가 가슴과 허리였다는 결과를 얻었다고 합시다. 이 두 부위를 단련하고 싶은 사람들을 타겟으로 ‘가슴운동의 끝판왕, 벤치프레스 운동법의 모든 것’이란 타이틀의 영상을 만들어볼 수 있습니다. 여기서 한 걸음 더 나아가 ‘단기간’에 목표를 실현하고 싶은 사람들을 타겟으로 삼는다면, ‘가슴운동의 끝판왕, 3개월만에 벤치프레스 완성하기’ 등의 기획을 고민해볼 수 있겠죠.
고객의 페이지 내 ‘행동’을 세그멘테이션하여 UI/UX를 고도화할 수 있는 뷰저블
뷰저블에서는 고객의 페이지 내 ‘행동’을 세그먼트 변수로 분류할 수 있습니다.
페이지 내 여정에 따라 고객을 세분화할 수 있습니다.
[Reporting Heatmaps – Path]에서 고객의 페이지 내 여정을 세분화할 수 있습니다.
평균적인 활동 범위를 가진 그룹과 Fan’s 그룹이라 불리는 활동량 상위 20% 그룹, 특정 콘텐츠를 클릭하여 전환한 고객 혹은 그렇지 않은 고객으로 분류할 수 있습니다.
뷰저블의 경우에는 GNB 메뉴 탐색형, 블로그 콘텐츠 탐색형으로 크게 고객 대표 여정이 분류되었습니다.
Path를 통해 페이지 내 대표적인 고객 여정을 세그멘테이션할 수 있습니다.
특정 CTA를 클릭하여 전환한 고객과 그렇지 않은 고객을 세분화할 수 있습니다.
‘구매하기’, ‘구독하기’, ‘장바구니에 담기’, ‘재생하기’ 등 최종 목표 버튼을 클릭한 고객을 세그먼트 변수로 분류할 수 있습니다. 뷰저블에서는 ‘14일 무료 사용’ 버튼이 최종 CTA로, 해당 버튼을 클릭한 고객은 구글과 브런치 블로그를 통해 대다수 유입된다는 사실을 알 수 있었습니다. 무료 사용 버튼을 클릭하는 고객의 수를 높이기 위해서는 브런치 내 전환 트리거를 더 많이 마련하고, 구글 SEO를 강화해야 합니다.
Segmenting CTA 메뉴에서는 CTA를 클릭한/클릭하지 않은 고객을 세그멘테이션할 수 있습니다.
마지막으로는 글의 초두에서 설명한 신규/재방문 세그먼트 변수를 통해, 우리 서비스가 여전히 성장기인지 혹은 성숙기인지를 판단할 수 있습니다. 해당 서비스 생명 주기에 따라 페이지의 UI/UX와 콘텐츠 전략을 달리 취할 수 있습니다. 뷰저블은 신규 방문자 비중이 재방문자에 비해 약 4배 이상이나 높습니다. 여전히 신규 방문자가 높아 새롭게 전환(회원가입 및 서비스 이용)할 기회가 높은 성장기에 있는 서비스라고 해석할 수 있죠.
뷰저블은 신규 방문자의 비중이 재방문자의 약 4배 이상 높은 성장기에 있는 서비스입니다.
콘텐츠 전략을 수립하기 위해 스크롤 히트맵으로 세그먼트를 구분해 살펴보았습니다.
Average Fold (고객 평균 브라우저 높이) 하단 영역으로 신규 방문자의 스크롤 도달 비율과 체류시간이 높다는 것을 알 수 있었습니다. 마케터와 UI/UX 디자이너는 전반적인 페이지를 신규 고객에게 맞게 설정하여 운영해야 합니다.
신규/재방문 세그먼트를 통해 서비스 운영 전략을 설정할 수 있습니다.
오늘은 세그멘테이션의 개념과 사례, 뷰저블을 이용한 분석가이드를 소개해드렸습니다. 실행 전략을 세우기 막막하셨다면, 세그멘테이션을 진행해보세요! 세그멘테이션을 통해 필요한 사람들에게 꼭 맞는 실행 전략을 집행하여 성과를 극대화해봅시다!
[경영전략] 브랜드 가치경영의 기본적인 이해
목차 １ 주제선정 이유
２ 브랜드란 무엇인가
３ 브랜드의 이해
가) 브랜드 전략
나) 브랜드에 영향을 미치는 환경적 요소
다) 브랜드 포지션의 관리
① 브랜드 포지션을 구축 단계
② 구축된 브랜드 포지션의 활용단계
４ 시대에 따른 브랜드 발전
가) 브랜드의 발전
나) 소비자들에 대한 가치 제안의 시대
다) 브랜드 이미지(brand image)구축 시대
라) T PLAN 시대
마) 새로운 환경에 따른 브랜드의 기본적인 전략 분석 재정립
바) 브랜드 포지셔닝(brand positioning)
５ 참고 문헌 본문내용 - 우리는 왜 이 주제를 선택하였는가?
정보 통신 기술의 비약적 발달과 함께 다가온 디지털 혁명으로 기업의 경영환경이 급변하고 있다. 변화의 속도는 날이 갈수록 빨라지고 그 폭 또한 더욱 넓어지고 있는 상황이다. 이러한 이유로 예전에 없던 새로운 산업이 생겨나고, 기업간의 거래형태, 기업과 소비자 사이의 유통과정에 혁명이라 할 수 있는 변화가 있어나고 있으며, 고객의 제품 및 서비스에 대한 욕구가 바뀌고 있다.
결국 기업간 경쟁의 요소나 경쟁의 규칙이 변화하여 새로운 경쟁의 패러다임이 전개되어 기업에게는 시장 우위를 점유하기 위한 경쟁이 치열해진 반면, 소비자에게는 상품과 서비스의 종류가 많아지고 선택의 폭이 넓어졌다. 결국 수많은 경쟁상태에 놓인 기업에게는 어떻게 자사 제품의 성능과 특성을 차별화하고 고객에게 신뢰를 심어주는가가 기업의 승패를 좌우하게 되었다. 이것은 브랜드 전략이 기업의 핵심 경영전략으로 자리잡게 된것이다.
기업들마다 향후의 기업상황은 공장이나 토지 같은 유형자산보다 브랜드 이미지 같은 무형자산이 기업의 가치를 좌우하게 될 것이라고 주장한다. 싸구려 제품으로는 더 이상 시장에서 버텨내기가 힘들고 고부가가치의 상품을 만들려면 브랜드 가치를 관리하고 브랜드 파워를 강화하는 것이 중요하다는 데 인식을 같이 하고 있다. 브랜드를 잘 경영하는 것이 곧 수익성 재고의 원천이라는 것이다.
참고문헌 1. Peter Cheverton , 『브랜드 관리 기술』, 미래와 경영
, 2002
고객 구매 여정 기반의 디지털 마케팅 성과 분석 방안
• 89%는 마케팅 성과를 측정하고 분석하는 능력 향상을 최우선으로 꼽았고,
• 70%는 일관되거나 통합된 콘텐츠 전략이 부족하다고 하였으며,
• 58%만이 마케팅 목표를 성공적으로 달성했다고 합니다.
• 또한 목표 달성을 위해 해결해야 할 주요 과제로는 제한된 내부 자원(28%), 전략 부족(28%), 콘텐츠 부족(3%)을 들었습니다.
하지만, 다음 통계를 보면 마케터의 고충은 계속될 것으로 보입니다.
• 인터넷 사용자의 70%는 기존 광고가 아닌 콘텐츠를 통해 제품을 알고 싶어합니다.
• 소비자는 매일 5,000개의 광고에 노출됩니다.
결국 제한된 자원하에 급변하는 소비자의 구매 패턴과 시장 환경에 대응하기 위해서는 올바른 성과 측정 및 분석을 통해 마케팅 전략과 실행 방안을 고도화하는 것이 중요합니다. 그러나 방대한 데이터가 쏟아져 나오는 오늘날의 디지털 마케팅 환경에서 많은 마케터가 성과 측정 및 분석에 어려움을 겪고 있습니다.
적절한 성과 분석 방법을 적용해 마케팅 데이터를 측정, 해석하지 못하면
• 광고의 클릭수와 클릭률만 신경쓰다가 전환율이 높은 캠페인 채널을 놓칠 수 있고,
• 사이트 트래픽 위주의 단순한 KPI에 의해 늘어나는 고객 이탈을 보지 못하기도 하며,
• 체류시간이나 페이지뷰와 같이 활동량이 높은 사용자에게만 집중하는 전략으로 인해 실제 고객생애가치(Customer Lifetime Value)가 높은 고객이 저평가되는 경우도 발생할 수 있을 뿐 아니라,
• 구매고객에게만 집중하면서 잠재고객을 등한시해 버리는 실수를 범하기도 합니다.
구매 행동 모델 정의
디지털 캠페인의 성과를 분석하고 전략을 세우기 위해서는 소비자 구매 행동에 기반한 고객 구매 여정을 이해하고 구매 여정상의 다양한 터치 포인트(캠페인 채널)가 최종 구매까지 어떤 기여를 했는지 평가해야 합니다. 이를 위해 가장 먼저 해야 할 일은 자사의 제품 및 서비스를 기준으로 구매 행동 모델을 정의하는 것입니다. 소비자가 상품을 구매하는 과정을 단계별로 나타낸 것을 구매 행동 모델이라고 하며 다양한 모델이 존재하지만 가장 대표적인 네 가지는 다음과 같습니다.
| 구매 행동 모델 | 구매까지의 단계 | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| AIDA | Attention | Interest | Desire | Action | |
| AIDMA | Attention | Interest | Desire | Memory | Action |
| AIDCA | Attention | Interest | Desire | Conviction | Action |
| AISAS | Attention | Interest | Search | Action | Share |
과거에는 구매 여정의 각종 터치 포인트에 방문한 고객 중 구매로 전환된 비율이 얼마인지, 혹은 첫 방문 후 구매까지의 방문횟수가 몇 번인지가 주요 성과모델이었습니다. 오늘날 고객 구매 행동은 구매(Action) 이전의 인지(Attention), 흥미(Interest), 욕망(Desire), 기억(Memory), 선택(Conviction)에서 여러 가지 복합 행동들이 다양한 매체에 걸쳐 발생하고 있습니다. 게다가 가장 최근에 등장한 AISAS 모델은 온라인에서의 구매 과정을 반영하면서 구매할 상품에 대한 '검색'과 구매 후기 등의 '공유' 과정까지 포함합니다. 고객의 구매 행동은 아래 [그림 2]와 같이 하나의 흐름으로만 이루어지지 않기 때문에 구매 행동 모델을 정의할 때는 고객의 행동 데이터를 면밀하게 분석해 자사에 적합한 모델을 정립해야 합니다.
[그림 2] 구매 행동 흐름 예시
캠페인 채널 분석
채널별 고객 구매 여정에 대한 특성과 성과를 확인하고 분석에 기반한 캠페인 전략을 수립하는 것이 디지털 마케팅의 기본적인 성과 분석 모델로 대두되고 있습니다. 다음은 보편적인 구매 행동의 예시입니다.
소비자 A는 블로그에서 홈트레이닝에 대한 글을 읽고 운동복을 구매하려고 합니다.
① 먼저 검색을 통해서 홈트레이닝에 필요한 운동복의 종류나 필요한 기능이 무엇인지 알아봅니다. 구매하려고 하는 운동복의 종류, 필요한 소재, 기능을 확인한 후, 추천이나 리뷰를 통해서 몇몇 브랜드를 골라내고, 비교 사용기를 읽고 유튜브나 인스타그램에서 사용자들의 리뷰 영상과 착용 사진 등을 찾아봅니다.
② 구매할 운동복을 결정하고 운동복 이름을 검색하여 가격, 배송료, 배송일자, 사은품 등을 비교하면서 구매처를 찾아보는데 브랜드 공식 쇼핑몰의 런칭 이벤트 혜택에 대한 안내(검색 광고)가 있어 링크를 통해 브랜드 공식 쇼핑몰을 방문합니다.
③ 운동복을 구매한 후에 추가 혜택을 받고자 쇼핑몰의 사용자 리뷰와 페이스북에 추천 사용기를 올립니다. 또한 운동복을 입고 홈트레이닝 사진을 찍어서 인스타그램으로 친구들과 공유합니다.
[그림 3] 소비자 A의 구매 행동 예시
'검색을 통해 브랜드 쇼핑몰 사이트에 방문하여 구매'의 구매 행동만을 본다면 구매(Action) 이전 마지막 단계였던 '유료 검색'을 구매에 직접적인 기여를 한 캠페인 채널로 간주할 수 있습니다. 하지만 고객이 제품을 선택(Conviction)하고 구매를 결심하기까지 기여한 요소는 블로그, 제품의 정보, 유튜브나 인스타그램에 공유된 제품 사용기, 검색 포털에서 제공하는 최저가 정보 등 다양합니다. 이러한 이유로 오늘날 많은 기업이 지속해서 온라인 카탈로그를 개선하고 경쟁사 제품과의 항목별 비교표를 제공합니다. 또한 SNS 공식 채널에 사진, 동영상 등의 리뷰 콘텐츠를 꾸준히 노출해 고객의 행동을 추적하고 측정합니다.
요약하면, 효과적인 캠페인 성과 분석과 활용 방안은 고객이 구매에 이르는 여정(행동) 상의 다양한 터치 포인트(캠페인 채널) 중 어떤 채널이 전환에 어느 정도의 기여를 했는지 확인한 다음, 이를 바탕으로 상품 특성과 고객 유형에 따라 적절한 터치 포인트를 선정, 편성하는 것이라고 할 수 있습니다.
기여 분석 모델
고객의 구매 여정에서 채널별 기여도는 어떻게 확인하고 배분할 수 있을까요? 기여 분석 모델이 그 해답이 될 수 있습니다. 기여 분석 모델은 고객이 구매 과정에서 접하는 채널의 기여도를 산정하는 방식을 뜻합니다. 일반적으로 구글에서 제시한 아래 모델이 많이 회자합니다.
| 기여 분석 모델 | 설명 |
|---|---|
| 마지막 상호 작용 모델 | 고객이 구매 또는 전환 이전에 마지막으로 상호작용한 채널이 전환 가치에 100% 기여했다고 간주합니다. 광고와 캠페인이 구매 순간에 사용자들을 끌어들이도록 만들어졌거나 기본적인 비즈니스의 판매 절차가 짧은 경우에 유용합니다. |
| 마지막 광고 클릭 모델 | 고객이 구매 또는 전환 이전에 클릭한 가장 최근의 광고가 전환 가치에 100% 기여했다고 가정합니다. 가장 많은 전환을 완료한 광고를 식별하고 기여도를 부여하는데 유용합니다. | 기본적인 전략 분석
| 첫 번째 상호 작용 모델 | 고객이 상호 작용한 첫 번째 채널이 전환 가치에 100% 기여했다고 간주합니다. 광고 또는 캠페인으로 초기 인지도를 쌓으려는 경우 이 모델이 적합합니다. 고객을 처음 브랜드에 노출한 키워드나 채널에 프리미엄을 부여할 수 있습니다. |
| 선형 모델 | 전환 경로에서 발생한 모든 채널 상호 작용의 기여도가 동일하다고 가정합니다. 전체 판매 주기에서 고객과 연락 관계를 지속하고 브랜드 인지도를 유지하기 위해 캠페인을 만들 경우에 유용합니다. |
| 시간 가치 하락 모델 | 기하급수적 가치 하락을 기반으로 하며 전환 직전의 터치 포인트가 가장 많이 기여한 것으로 가정합니다. 판매 주기에 짧은 고려 단계가 있을 때 유용합니다. |
기업마다 상품, 고객, 마케팅 채널의 속성이 천차만별이므로 실제로 기여 분석 모델을 적용하고자 할 때 [표 1]의 내용과 완벽하게 부합하지 않을 가능성이 높습니다. 기존의 캠페인 채널 외에 다양한 플랫폼, 도구들이 새로 생겨나면서 디지털 마케팅 환경이 더욱 발전하고 있고 이에 따라 기여 분석 모델도 개량되고 있으나, 복잡다단한 고객의 구매 행동과 마케팅 성과를 100% 정확하게 추적, 해석하지는 못하기 때문입니다.
그럼에도 불구하고 온라인 중심의 비즈니스를 추구하는 기업이라면 시장, 상품, 고객의 특성, 마케팅 전략에 따라 자사만의 기여 분석 모델을 정립할 필요가 있습니다. 이는 매우 광범위한 지식과 노력이 수반되는 작업이기 때문에 디지털 마케팅 전문가의 도움을 받는 것이 좋습니다. 기여 분석 모델을 포함한 다양한 디지털 마케팅 성과 분석 도구를 잘 활용하여 더 높은 수준의 캠페인 목표에 도전하고 의미 있는 성과를 창출하길 바라겠습니다.
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기업 전략에서 ‘이거 두 가지’는 이제 그만.
“누구나 전략 기획의 고수가 될 수 있다” 연재 글이 어느덧 46편까지 오게 되었습니다. 과거 고등학교 시절에 “문과”는 저의 적성과 “1”도 맞지 않는다고 생각했습니다. 그런데, 어리숙한 문체에도 불구하고 많은 분이 읽어 주시고 때로는 격려의 글도 남겨 주셔서 그 힘으로 지금까지 계속해서 글쓰기를 이어가고 있는 것 같습니다.
이번 편에서는 기업이 전략을 수립할 때, 가장 많이 하는 잘못된 습관 2가지를 이야기하려고 합니다. 이러한 습관은 여러 가지 요인에 의해 반복되는데요. (무엇이 문제인지도 인지하지 못한 채) 무의식적으로 행해지는 이러한 습관들은 결국 잘못된 전략을 양산하게 되고, 최악의 경우, 경영진에게 잘못된 의사결정을 하게 하여 기업을 위기로까지 빠뜨릴 수 있게 됩니다. “나는 아니라고 생각하시겠지만……”, 내용을 읽어 보시고 잘못된 습관에서 벗어나시기를 바랍니다.
“묻지 마 따라 하기”
첫 번째는 ‘묻지 마 따라 하기’입니다. 회사가 혁신하고자 할 경우 가장 많이 하는 활동이 바로 “벤치마킹(Benchmarking)”입니다. 글로벌하게 Best Practice(이하 BP로 표기)가 무엇인지, 그들은 어떻게 성공을(또는 혁신을) 달성했는지를 분석하는 것은 좋은 활동입니다. 그러나, 문제는 벤치마킹을 ‘Reference’로 인식하지 않고, ‘Copy’의 대상으로 인식하는 데 문제가 있습니다.
물론, 많은 기업은 자신들은 아니라고 할 겁니다. 그런데, 기업 내부를 들여다보면, 개인들부터 “Copy & Paste”가 만연해 있다는 것을 느끼게 됩니다. 우선, 상사가 어떤 지시를 내리게 되면, 그 지시를 받은 담당자가 맨 먼저 하는 것이 “샘플(Sample)”, 즉, 과거 자료를 찾는 것입니다. 물론, 담당자는 “참조하려고…”라고 답을 하겠지만, 실제로는 샘플 자료를 분석하지 않고, 거의 유사하게 재사용하게 됩니다. (조용히 눈을 감고, 가슴에 손을 올리고, 본인의 과거를 생각해 보세요.)
필자는 개인적으로 “BP”를 아주 좋아하지는 않습니다. 앞서 언급한 부작용도 있겠지만, 이렇게 되면, 시장을 리딩하는 선도적인 아이디어에 도전하는 이들은 완전히 사라지게 되기 때문입니다.
시장에서 벤더(Vendors)들 사이에 떠도는 풍문이 하나 있는데요. “A사” 담당자를 만나면 항상 요구하는 게 “글로벌 BP 사례를 가져오세요.”라고 한답니다. 반면에 “B사” 담당자를 만나면 항상 요구하는 게 “경쟁사에 없는 것을 가져오세요.”라고 한답니다.
“과연 A사와 B사, 둘 중 어느 회사가 1등 기업일까요?”
굳이 제가 정답을 이야기하지 않아도 다들 짐작하셨을 겁니다. 바로 “B사”입니다. 여러분들은 어떠신가요?
경영진들이 항상 창의적이고 도전적인 아이디어를 보고하면 “이게 되겠어? 글로벌도 이렇게 하는 거야?”, “이렇게 생각하는 근거가 뭐지?”, “경쟁사 또는 글로벌 회사들은 어떻게 하는지 확인해 봤나?” 등과 같이 챌린지(Challenge)하고, 오히려 글로벌 BP 사례를 기초로 보고하면, “우리도 BP처럼 빨리 진행해라.”라는 식의 반응들이 반복된다면, 직원들의 머리에 우리에게 맞는 좋은 아이디어를 고민하기보다는 BP 사례를 찾는 데 더 많은 시간을 할애해야 한다는 생각이 굳어지게 될 것입니다.
그리고, 이러한 생각들이 시간이 흘러 “조직 문화”가 됩니다. 그러면, 항상 남을 뒤따라가기만 할 것입니다.
반면에, 기업을 혁신하기 위해 경영진이 혁신의 전략 방향을 세웠다 하더라도 조직 문화가 뒷받침되지 않는다면 실제 경영진이 바라는 결과물을 얻기는 현실적으로 어렵습니다. 지난 편에서도 잠깐 언급을 하였지만, 기업이 기존의 ‘Follow-up 전략’을 구사하다가 ‘혁신을 통한 시장 리더십’ 전략으로 전략 방향을 변경했을 때 기존의 가지고 있는 조직 문화 하에서는 이런 전략의 변화가 실제 현장에서 실현(작동)되지 않는다는 것입니다.
예를 들자면, 회사가 업무 효율성, 데이터의 정확성, 그리고 빠른 의사결정을 위해 ‘新경영지원시스템’을 도입했다고 가정해 보겠습니다. 그런데, 기존의 ppt 장표를 버리고 ‘新경영지원시스템’으로 진행하는 첫 번째 회의에서 경영진이 시스템에 없는 데이터에 대해 질문을 했고, 이에 대해 제대로 대응하지 못한 실무진들은 (시스템 업데이트 없이) 다음 회의부터 앞서 회의에서 경영층이 궁금해했던 시스템에 없는 데이터를 포함한 ppt 장표를 다시 만들기 시작했습니다.
결국, 이 회사는 ‘新경영지원시스템’에 많은 돈을 투자하고도 단 한발짝도 혁신하지 못하는 결과를 낳게 되었습니다.
기업의 잘못된 습관 “묻지 마 따라 하기” 측면의 예를 하나 더 들어보면, 경영층이 해외 출장 중에 모 회사를 방문하였다가, 이 회사 경영층으로부터 “아마존의 AWS(Amazon Web Service)를 활용한 이후에 비용 절감이 많이 되었다”는 이야기를 듣고, 회사에 돌아와서 경영 회의에서 우리도 적극적으로 AWS를 검토하라는 지시를 내리게 됩니다.
이때 위와는 달리 경영층이 무조건 따라 하라는 의미가 아니라 우리도 AWS와 같은 Cloud를 도입했을 때 효과가 있을 것인지 검토를 지시했음에도 불구하고, 그 회사의 조직 문화가 왜곡된 채로 실무진들에게 기본적인 전략 분석 전달되어 이미 AWS를 도입하는 것은 기정사실이 되었고, “AWS 도입 방안 및 효과”라는 보고서를 작성하여 경영층에 보고하게 되어 경영층이 잘못된 의사결정을 하게 하는 결과를 낳게 됩니다.
만약, 경영층의 지시가 제대로 전달되었다면, ① 우리 회사에 Cloud가 맞는가? ② 만약, 맞는다면 어떤 방식의 Cloud가 적절한가? (Private Cloud인가?, Public인가?, Hybrid인가?) ③ Public 기본적인 전략 분석 Cloud를 적용해야 한다면, 어떤 CSP(Cloud Service Provider)의 서비스가 우리에게 적절한가? (아마존 AWS, 구글 GCP, 마이크로소프트 Azure 또는 국내 업체 중 어느 게 우리 기업에 맞는가?) 등을 검토하고 그 결과 보고서를 경영층에 보고하여 올바른 의사결정을 하게 했을 것입니다.
정리하면, “묻지 마 따라 하기”는 우리 기업들이 전략 수립 시에 가장 경계해야 합니다. 그러나, 이는 경영층 혼자 하는 것도 아니고 실무 담당자가 혼자 해서 되는 것도 아닙니다. 특히, 1등 기업이 되고, 글로벌 기업이 되고, 시장을 리딩하는 기업이 되고자 한다면, 회사를 이루는 경영자부터 신입사원에 이르기까지 모두가 “묻지 마 따라 하기(BP 맹신하기)”를 경계해야(하지 않아야) 합니다. 그래야, 올바른 전략 수립이 가능하고, 그 전략대로 실행이 가능합니다.
또 한가지를 덧붙이자면, 새로운 아이디어에 도전하는 조직 문화를 만들고, 실패하더라도 이를 학습 비용으로 인식하고, 그들이 다시 도전할 수 있도록 격려하는 문화를 만들어 가야 합니다. (아시죠? 실패했다고 “그러게 BP대로 했으면 기본은 했을 걸…” 이라고 생각하는 순간, 혁신도 없고, 1등 기업도 물 건너간 채 과거로 그대로 회귀하게 되는 것입니다.)
“전략은 패션처럼 유행이 반복되면 안 됩니다. (전략 재탕하기)”
“패션 업계에서 유행은 돌고 돈다”. “복고풍이 유행이다.” 이런 말들을 많이 접하셨을 겁니다. 그런데, 기업에서도 패션처럼 전략이 돌고 도는 일이 비일비재합니다. 앞의 “묻지 마 따라 하기”는 외부 BP 사례를 따라 했다고 하면, 이번 두 번째 잘못된 습성은 과거에 자체적으로 써먹었던 전략을 다시 꺼내 들고나온다는 점입니다. 그렇다고, 모든 과거 전략이 지금은 써먹을 수 없는 ‘구닥다리’라고 생각하지는 않습니다. 문제는 잘못된 일하는 방식에서 기인한다는 점입니다.
대체로 전략이 왜 반복되는지를 살펴보면, 담당자가 바뀌었거나, 리더가 바뀌었거나, 임원이나 경영진이 바뀌었을 때가 많습니다. 즉, 사람이 바뀌게 되면 기본적인 전략 분석 기존의 전략이 반복되어 제시되는 경향이 많다는 겁니다.
도대체 왜 이런 일들이 반복될까요?
(1) 사람들이 자꾸 과거 자료에 의존하기 때문입니다.
컨설턴트들과 달리 전략 자료 작성에 익숙하지 못한 이들의 경우, 과거 자료를 참조하게 되는데요. 이때, 과거 자료를 읽다 보면, 지금의 문제와 과거의 문제가 별반 다르지 않다는 점을 발견하게 됩니다. 마치 산에서 산삼을 발견한 것처럼 기뻐하며 과거 문서의 전략을 그대로 인용하게 됩니다.
(2) 사람들이 충분히 고민하지 않기 때문입니다. (Why? 의문을 갖지 않기 때문)
설사 과거 문서에서 지금의 문제와 동일한 문제를 발견했다고 하더라도, “그 당시의 전략은 적절했는가”, “그 당시 전략에 대한 실행은 잘 되었는가?”, “혹시 잘 안 되었다면 무엇이 문제였는가?”, “전략 실행의 결과는 어떠했는가?”, “지금 왜 동일한 문제가 다시 재발 되었는가?” 등 다양한 의문을 가지고 인터뷰도 해 보고, 과거 데이터와 관련 자료들도 분석해 보는 등 고민을 많이 해야 하는데 실제 그렇지 못했기 때문입니다.
(3) 잘못된 방법론(일하는 방식) 때문입니다.
마지막으로 일하는 방식(절차)가 잘못되었기 때문입니다. 제가 앞서 기본적인 전략 분석 여러 편에서 반복적으로 언급하였지만, 성공적인 전략 수립의 핵심은 바로 “현행 분석”을 얼마나 잘하느냐에 달려 있습니다. 즉, 다시 말해서 “문제를 얼마나 정확히 찾아내느냐”에 있습니다.
이 첫 단추가 잘못 끼워지면 성공적인 전략은 나올 수가 없는 것입니다. 그런데, 이 “문제”를 정확히 인지하지 않고서 이미 “글로벌 BP”에 기반한 솔루션을 정해 놓는 것이 문제이며, 지금의 문제가 과거의 문제와 정확히 같은 것인지 유사한 것인지를 제대로 인지하지 못한 채 과거의 솔루션을 반복해서 사용하는 점이 가장 큰 이슈입니다.
본인들의 Insight에 자신이 없다면, 철저하게 방법론(문제 해결 프로세스)의 절차대로 따르는 것이 현재 자기 기업의 상황에 딱 맞는 성공적인 전략을 수립할 수 있는 유일한 길입니다. 쉽게 전략을 수립하려고 한다면 곧 실패작을 만드는 지름길로 빠지는 것입니다.
정리해 보면, 기업에서 전략을 수립할 때 “묻지 마 따라 하기”와 “전략 재탕하기”는 철저히 경계해야 합니다. 그리고, 기본적인 전략 수립 방법론(= 문제 해결 프로세스, Design Thinking 등)의 절차를 준수하는 것입니다. 즉, 기본에 충실해야 한다는 의미입니다.
조금 생뚱맞을 수도 있겠지만, 과거 “JYP 엔터테인먼트”의 원더걸스처럼 케이팝 가수들은 미국 시장을 두드렸지만 제대로 열지 못했습니다. 그러나 최근에 미국을 포함 유럽, 아시아 등 전 세계에서 글로벌 가수 그룹으로 위용을 떨치고 있는 “방탄소년단”은 달랐습니다.
그들은 “신비주의”와 같은 과거 방식의 전략이나 미국 현지에서 가수들이 성장하는 전통적인 성공 전략(BP)도 따라 하지 않았습니다. 그들은 SNS와 미디어 시대에 맞게 사소한 일상도 팬들과 공유하고 끊임없이 소통하였고 다른 가수들과 달리 뮤직비디오에 공을 들였습니다. 이렇듯 기존방식이나 성공 방식을 따라 하지 않고 그들이 잘할 수 있는 새로운 방식으로 승부했고, 결국 큰 성공을 이룰 수 있었습니다.
BP를 참조하거나 과거의 전략을 다시 꺼내는 것을 무조건 잘못되었다고 하는 것은 절대 아닙니다. 무조건 Copy 하려고 하지 말고 그것이 우리의 환경이나 지금의 시대적 요구에 부합되는지를 따져 봐야 합니다. 장고에 악수를 둔다는 말이 있지만, 전략 수립하실 때는 Why? How? 에 대한 질문을 많이 던지고 많이 생각해 봐야 합니다.
글 l LG CNS 홍보팀
[‘누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다’ 연재 현황]
[1편] 전략적 사고의 중요성
[2편] 문제 해결을 위한 자질과 기본 원칙
[3편] 문제 해결을 위한 기본 원칙
[4편] 문제 해결 방법•논리적 사고 기법
[5편] 커뮤니케이션 역량의 중요성
[6편] 창의적인 사고방식
[7편] 창의적인 사고 기법 #1
[8편] 문서 작성의 오해와 진실
[9편] 창의적인 사고 기법 #2
[10편] 문서 작성 훈련법
[11편] 내 생각 출력법
[12편] 문서 작성 프로세스
[13편] 문제 해결 프로세스 #1
[14편] 문제 해결 프로세스 #2
[15편] 문제 해결 프로세스 #3
[16편] 문제 해결 프로세스 #4
[17편] 문제 해결 프로세스 #5
[18편] 경쟁력 분석 도구
[19편] 잘못된 분석은 잘못된 전략을 낳는다.
[20편] 환경 및 기술 분석 도구
[21편] 고객 중심 사고
[22편] 거시적 환경분석과 4P
[23편] 내부 역량 분석 기본적인 전략 분석 #1
[24편] 내부 역량 분석 #2
[25편] 디지털 시대엔 전략 기획 역량은 필수?
[26편] 2017년을 보내며 전략 기획 재조명
[27편] ‘업무 속의 전략 기획’ #1 전략적 회의록 작성
[28편] ‘업무 속의 전략 기획’ #2 목표 달성 방법
[29편] ‘업무 속의 전략 기획’ #3 미래 역량과 의사소통의 중요성
[30편] 기술에 앞서 문제에 집중하라.
[31편] 초심을 잃지 않은 Amazon
[32편] 브로슈어(Brochure) 직접 만들기
[33편] ‘초청장’ 파워포인트로 만들기
[34편] 백종원의 골목식당 속의 ‘디자인 씽킹’
[35편] 고수의 팁 ‘공감’과 ‘검증’
[36편] 신사업 정책 #1
[37편] 신사업 정책 #2
[38편] 신사업 시 재무 분석 #1
[39편] 신사업 시 재무 분석 #2
[40편] 함정에 빠진 Digital Transformation 회피 방법
[41편] 기업이 놓치기 쉬운 가트너의 메시지
[42편] 장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기
[43편] 올해의 목표와 달성 전략 수립하기
[44편] 기본에 충실하라
[45편] 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략(HR)은?
[46편] 기업 전략에서 ‘이거 두 가지’는 이제 그만.
[47편] 프로젝트를 성공시키는 단 한 가지
[48편] 프로세스 혁신을 성공시키기 위한 조건
[49편] 5G 시대 통신사의 B2B 전략
[50편] 누구나 알아야 할 회계 지식 ①
[51편] 누구나 알아야 할 회계 지식 ②
[52편] 내년도 재무 계획 수립하기 ①
[53편] 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략 두 번째 이야기
[54편] 누구나 알아야 할 회계 지식 3 그리고 사업 계획 TIP
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