기술 지표 전략의 세 가지 예
보안 및 준수 접근 방식은 설계, 모니터링, 최적화의 세 가지 주요 전략을 포함합니다. 이러한 전략은 반복적으로 적용되며, 각 전략은 다른 전략에 다시 제공될 수 있습니다.
설계 전략 생성
포괄적인 보안 설계 전략은 Identity Management를 통해 보안 보증(보안 주체 인증 및 권한 부여 프로세스)을 제공합니다. ID 관리 서비스를 사용하여 유저, 파트너, 고객, 응용 프로그램, 서비스 및 기타 엔티티에 대한 권한을 기술 지표 전략의 세 가지 예 인증하고 부여합니다.
또한 온프레미스와 Oracle Cloud Infrastructure 에서 호스트되는 리소스 사이에 Oracle Cloud Infrastructure 에서 비롯된 네트워크 트래픽 제어, Oracle Cloud Infrastructure 와의 트래픽 등을 배치하여 자산을 보호할 수 있습니다. 보안 조치가 없는 경우 공격자가 공용 IP 범위를 스캔하여 액세스 권한을 얻을 수 있습니다. 적절한 네트워크 보안 제어는 클라우드 배포를 시도하는 공격자를 감지, 포함 및 중지하는 데 도움이 되는 심층적인 요소를 제공할 수 있습니다.
또한 성공적인 설계 전략은 Oracle Cloud Infrastructure 의 접근 제어, 암호화 및 로깅을 사용하여 민감한 데이터 자산을 분류, 보호 및 모니터링하는 데 유리합니다. 또한 전송 중이거나 보관된 데이터에 대한 제어 기능을 사용할 수 있습니다.
애플리케이션 및 연계된 데이터는 클라우드 플랫폼에서 비즈니스 가치의 기본 저장소로 사용됩니다. 애플리케이션은 사용할 수 있고 무결성이 높은 상태로 제공되어야 하는 비즈니스 프로세스를 캡슐화 및 실행하므로 비즈니스에서 역할을 수행할 수 있습니다. 또한 애플리케이션은 기밀 유지 , 무결성 및 가용성을 높여야 하는 비즈니스 데이터를 저장하고 처리합니다 . 따라서 성공적인 전략은 애플리케이션 및 데이터 보안에 집중하고 사용해야 합니다.
모니터링 및 감사 전략 생성
상태 모델링은 모니터링을 통해 작업 부하의 보안 상태를 유지하는 작업을 말합니다. 이러한 활동은 현재 보안 관행이 유효한지 또는 새로운 요구 사항이 있는지 여부를 나타낼 수 있습니다. 상태 모델링에는 다음 범주가 포함될 수 있습니다.
- 작업 로드와 작업 로드가 실행되는 Infrastructure를 모니터합니다.
- 감사를 수행합니다.
- 감사 로그를 사용으로 설정, 획득 및 저장합니다.
- 보안 픽스를 업데이트 및 패치합니다.
- 인시던트에 대응합니다.
- 실제 장애에 기반한 공격 시뮬레이션
최적화 전략 수립
클라우드에서의 보안 운영을 위한 보안 기준이 설정되면 보안 팀은 기존 보안 모범사례에 대한 향상 및 최적화로 이어질 수 있는 클라우드별 보안 프로세스와 제어 기능을 지속적으로 조사해야 합니다.
수천 개의 기업이 클라우드 서비스를 이용해 민첩성을 높이고 IT 서비스 비용을 절감하기 위한 비즈니스 목표를 달성하고 안전하게 운영하고 있습니다. 이 모범 사례 프레임워크는 보안 운영 조직 전반의 패턴에 대한 권장 사항을 제공하여 클라우드 서비스를 안전하게 사용할 수 있도록 필요한 보안 아키텍처, 프로세스 및 제어를 제공합니다. 보안 배치부터 시작하는 것 외에 지속적인 개선 전략을 구현해야 합니다.
보안 설계 원리 따르기
이 설명서의 문서는 Oracle Cloud Infrastructure 에서 세 가지 설계, 모니터링 및 최적화 전략을 구현하고 구현 방법에 대한 권장사항을 제공하는 방법을 설명합니다. 이러한 각 권장 사항은 다음 보안 설계 원칙 중 하나 이상을 구현합니다.
이러한 원칙은 이러한 세 가지 주요 전략을 지원하고 클라우드 또는 온프레미스 데이터 센터(또는 이 둘의 하이브리드 조합)에서 호스팅되는 안전하게 설계된 시스템을 설명합니다. 이러한 원칙을 적용하면 보안 아키텍처가 기밀성, 무결성 및 가용성을 유지할 가능성이 크게 증가합니다.
[김중근의 '기술적지표 읽기'] '추세선'..저점 움직임에 주목해야
뉴턴은 추세분석가(추세를 따라 그 방향대로 거래하고자 하는 사람들)에게는 위대한 대부로 간주될만하다.
왜냐하면 추세분석법의 중요한 가정, 즉 "일단 한번 형성된 추세는 반전되기보다는 지속될 가능성이 더 많다"라는 말은 사실 뉴턴이 말한 운동의 제1법칙(관성의 법칙)을 원용한 것에 지나지 않기 때문이다.
우리는 일상생활에서 관성이 존재한다는 것을 쉽게 느낄 수 있다.
달리던 버스가 갑자기 정지하였을 때,버스 안의 승객들의 몸이 앞쪽으로 쏠리는 것이 대표적인 사례이다.
움직이는 물체는 모두 관성을 가지고 있으며,주가 역시 움직이므로 관성을 가진다.
추세분석가들은 "추세는 나의 친구(trend is friend)"라는 말을 즐겨 사용한다.
추세가 한번 형성되면 잘 바뀌지 않기에 주가의 추세를 살피고,그 추세와 같은 방향으로 거래하는 일은 매우 안전한 일이다.
즉 추세가 상승세일 때 매수하고,추세가 하락세일 때에는 매도하는 간단한 전략만으로도 충분히 성공을 거둘 수 있다.
상승추세는 "저점들이 지속적으로 상승하는 일"로 정의된다.
왜냐하면 저점들이 지속적으로 상승한다는 것은 결국 매입세력이 지속적으로 비싼 값이라도 매수에 나서고 있음을 나타내고 있기 때문이다.기술 지표 전략의 세 가지 예
같은 논리로 하락추세는 "고점들이 지속적으로 하락하고 있는 일"로 정의된다.
왜냐하면 고점들이 지속적으로 하락한다는 것은 매도세력이 싼 값으로라도 지속적으로 매도에 나서고 있다는 사실을 보여주고 있기 때문이다.
추세를 알아보기 위하여 사용되는 방법 중 가장 기본적인 일은 추세선을 그려보는 일이다.
상승추세선은 "저점"들을 연결하여 작성한다.
"상승추세"라는 말에 현혹되어 "고점"들을 연결하여 상승추세선을 작성하는 것은 잘못된 일이다.
왜냐하면 상승추세라는 것은 결국 매입세력이 강력하게 작용해서 나타나는 현상인데,매입세력들은 주가가 높을 때가 아니라 오히려 주가가 낮을 때,즉 "저점"에서 더 힘을 발휘하기 때문이다.
따라서 상승추세선이 의미를 가지려면 저점들의 움직임에 주목하여야 한다.
매수세가 지속적으로 나타나기 때문에 저점들의 수준이 높아지면 추세는 상승세가 되는데,만일 더 이상 매수세가 나타나지 않으면 추세는 결국 무너진다.
저점들을 지속적으로 연결하여 상승추세선을 작성해 나가다가 어느 순간이건 주가가 상승추세선 이하로 밀리면 추세가 무너졌다고 판단할 수 있다.
당연히 그 시기가 매도시기이다.
거꾸로 말하여 고점들을 연결하여 하락추세선을 작성할 수도 있으며,어느 순간 주가가 하락추세선을 돌파하여 치솟으면 하락추세가 이탈되는 시기이다.
당연히 그 때가 매수시기로 간주된다.
추세에는 상승추세와 하락추세,그리고 방향을 아직 알 수 없는 보합의 세 가지 종류가 있다.
확률적으로 세 추세중 매수하여 성공할 수 있는 것은 상승추세 하나 뿐이다.
나머지 두 경우는 매수하더라도 성공을 확신할 수 없다.
초보자의 경우,하루라도 주식을 보유하고 있지 않으면 허전함을 느끼는 사람도 많은데 이는 바람직하지 못한 태도이다.
확률로 말하더라도 계속적으로 주식을 매수하여 성공할 수 있는 확률이 3분의 1밖에 되지 않기 때문이다.
오히려 상승추세가 확실히 발견될 때 매수하고 그렇지 못하면 그냥 쉬는 일이 더 현명한 일이다.
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해외여행이 증가하자 비자, 마스터카드 등 글로벌 카드회사들의 투자 매력이 커지고 있다. 이들 회사는 리오프닝(경제활동 재개)으로 관광객들의 해외 결제금액이 늘어난 데다 물가 기술 지표 전략의 세 가지 예 상승으로 수수료까지 증가해 올 2분기에 좋은 실적을 냈다. 미국, 유럽에 이어 아시아 국가들의 해외여행 수요가 늘고 있어 성장 여력은 충분하다는 분석이 나온다.지난 28일 마스터카드는 컨센서스(시장 예상치)를 웃도는 2분기 실적을 발표했다. 분기 주당순이익(EPS)은 2.56달러(약 3339원)로 시장 전망치 2.35달러(약 3065원)보다 8.94% 높았다. 전년 동기보다 31.3% 증가한 수치다. 매출은 55억달러(약 7조1700억원)로 컨센서스 52억4800만달러(약 6조8500억원)를 4.8% 웃돌았다. 전년 동기에 비해서는 21.5% 증가했다.글로벌 결제 시장에서 가장 큰 비중을 차지하고 있는 비자도 지난 27일 컨센서스를 웃도는 2분기 실적을 발표했다. 비일반회계기준(non-GAAP) 주당 순이익(EPS)은 1.98달러(약 2577원)로 컨센서스를 13% 상회했다. 비일반회계기준은 실적과 큰 상관이 없는 소송, 세금 등 일회성 비용을 빼고 계산하는 것을 말한다.글로벌 카드사들이 호실적을 낸 배경으로 해외여행 증가가 꼽힌다. 비자에 따르면 유럽 내 거래를 제외한 국제여행 결제금액은 전년 대비 129% 늘었다. 2019년과 비교해도 4% 증가해 코로나19 이전 수준을 넘어섰다. 전체 국제 결제금액은 전년 대비 48%, 2019년 대비 23% 늘었다.증권가에선 이들 회사가 당분간 좋은 실적을 낼 것으로 보고 있다. 미국, 유럽에 이어 한국 등 아시아 국가들에서 해외여행 수요가 급증하고 있기 때문이다. 인천공항공사에 따르면 올 상반기 인천공항 이용 여행객 수는 하루평균 2만 명대를 회복했으며, 7
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하버드비즈니스리뷰
성과지표는 비즈니스 일상의 한 부분입니다. 성과를 측정하고 전략을 실행하는 데 필수적이죠. 그러나 독이 될 수도 있습니다. 이번 호 ‘성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법’ 아티클에서 필자인 키넌-플래글러경영대학원의 마이클 해리스와 매리엇경영대학원의 빌 테일러는 성과 관리가 종종 전략과 혼동되며 그래서 여러 원치 않는 결과가 초래된다고 설명합니다. 문제는 비즈니스 성과지표가 본질적으로 불완전하다는 것입니다. 형태가 없는 목표를 정량화는 데 사용되는 경우가 대부분입니다. 기업에서 가장 일반적으로 사용되는 지표인 ‘이익’조차도 어떤 추상적 개념을 대신합니다. 필자들이 말하는 것처럼, “여러분의 회사 관리시스템에 가득한 성과지표들은 여러분이 중요하게 생각하는 것들을 완벽하게 보여주지는 않습니다.”
생각의 힘, 그리고 HBR
경제 여건의 변화나 신기술의 등장 등이 역사를 바꾸는 핵심요소라고 생각하는 분들이 많습니다. 물론 이런 요소들이 역사의 변화에 영향을 끼칩니다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않습니다. 사람의 생각이 바뀌어야 비로소 역사가 바뀝니다. 조직도 마찬가지입니다. 제도나 프로세스, 보상체계 등 다양한 요소들이 변화에 직간접적인 자극을 줄 수는 있지만 조직원의 생각이 바뀌어야 변화가 현실화합니다. 임직원들의 생각이 바뀌지 않으면 혁신은 요원한 과제가 될 수밖에 없습니다.
Spotlight
‘듀얼 커리어’ 커플이 성공하는 법
카미유와 피에르는 각자의 결혼생활을 끝낸 40대 초반에 만난 커플이다. 두 사람 다 자신의 일과 서로와의 새로운 관계에 매우 헌신적이었다. 카미유는 회계법인의 회계사인데, 전남편은 그에게 파트너로 빨리 승진하지 말고 성공의 속도를 늦추라는 압박을 주곤 했다. 피에르는 자동차회사 생산관리책임자인데, 자신의 발령지에 따라가느라 직장을 그만뒀던 아내와 씁쓸하게 이혼했다.(이 아티클에서 묘사하는 다른 커플들처럼 두 사람의 이름도 가명이다.) 과거 경험으로 상처를 입은 두 사람은 커플이 된 후 서로의 일을 동등한 위치에 두는 데 합의했다. 처음에는 상황이 매끄럽게 흘러갔다. 하지만 2년이 지난 뒤, 카미유는 커리어에 갇혔다고 느끼기 시작했다. 자신이 이 전문직을 택했던 이유가 ‘똑똑한 아이들이 선택하는 길’이었기 때문이라는 사실을 깨달은 것이다.
어느 커플의 관점
듀얼 커리어 커플에 대한 논의는 어려움과 갈등에 치중하는 경향이 있다. 하지만 야심만만한 두 개의 커리어와 가정을 동시에 관리하는 커플이 누리는 혜택도 있다. 수입원이 두 군데라는 단순한 사실을 넘어서는 혜택이다. 타마르 데인 도르네어Tamar Dane Dor-Ner와 댄 크로크말닉Dan Krockmalnic은 이런 조합을 예시해 준다. 도르네어는 컨설팅회사 베인에서 20년간 재직했고, 현재 매니징파트너로 보스턴사무소를 이끌고 있다. 2009년 두 사람이 결혼한 이래 변호사인 크로크말닉은 대형 로펌 두 곳에서 일했고, 매사추세츠 주 법무차관보를 지냈으며, 2017년부터 보스턴글로브에서 법무자문위원으로 활동하고 있다. 타마르 도르네어는 마흔두 살이고, 댄 크로크말릭은 서른아홉 살이다. 이들에게는 여덟 살, 여섯 살 난 두 아들이 있다. 두 사람은 듀얼 커리어 커플이 갖는 직업적 장점에 대해 HBR과 대화를 나눴다.
배우자 요인
고위임원을 대상으로 하는 리크루터로서 좋은 성과를 거두려면 구직자들을 움직이게 만드는 요소를 이해해야 한다. 오로지 업무 측면만 이해해서는 안된다. 특히 후보자에게 지리적 이동을 요구하는 일자리를 고려해 보라고 요청할 때가 그렇다. 많은 경우 나는 배우자나 파트너의 직업적 위상, (있다면) 아이들의 나이, 근처에 노령의 부모가 살고 있는지를 포함해 구직자 가족의 삶에 대해 어느 정도 알고 있다. 그런 부분을 모른다면, “가족 상황과 관련해서 우리가 신경 써야 할 문제가 있습니까?” 하고 물어볼 방법을 찾는다. 문제가 있다면 일찍 아는 게 중요하다. 특히 그런 문제가 ‘방해요인’이 될 수 있을 때 더욱 그렇다.
일 때문에 따로 살기
배우자가 다른 지역에서 일자리 제안을 받을 때, 부부는 떨어져 사는 걸 선택할 수도 있다. 이런 일이 전보다 더 많이 발생하고 있음을 보여주는 증거들이 있다. HBR의 선임편집자 아냐 위스코프스키는 커플들이 이런 상황을 어떻게 관리하는지 알아보기 위해 리하이대 사회학자이자 (ILR Press, 2019)의 저자 대니얼 린데만Danielle Lindemann과 이야기를 나눴다.
커플의 삶에는 전략과 토론이 필요하다
제니퍼 페트리글리에리 교수의 ‘‘듀얼 커리어’ 커플이 성공하는 법’이란 아티클을 읽고, 최근 몇 년 동안 풀리지 않던 여러 생각의 실타래와 궁금증들이 제자리를 찾은 듯한 느낌을 받았다. 이는 개인적으로 매우 놀라운 통찰로 이어졌다. 오랜 동안의 체계적인 연구 결과들을 바탕으로 정리된 이 아티클은 단순한 맞벌이(dual-earner)를 넘어 듀얼 커리어(dual-career)로 방향타를 설정한 수많은 커플들에게 보다 성숙한 관점을 제시해 주리라고 믿는다. 이 아티클에서 페트리글리에리는 직업적 삶과 개인적 삶이 서로 깊게 얽혀 있는 듀얼 커리어 커플들이 거치게 될 세 번의 대표적 전환기를 제시한다. 또한 각 전환기를 대면했을 때 빠지기 쉬운 함정들을 언급하며, 우리가 어떤 태도와 의사결정으로 그 전환기를 현명하게 헤쳐 나갈 수 있는지도 조언하고 있다.
‘부부를 넘어 또 하나의 브랜드로’
결혼시기가 늦어지는 추세라 하더라도 일반적으로 두 남녀가 만나 부부라는 이름으로 살아가는 기간은 대략 40~50년은 되는 것 같다. 제니퍼 페트리글리에리 인사이드 부교수는 이 기간을 세 번의 전환기로 나눠서 설명한다. 부부가 된 지 15년이 돼가는 우리 부부는 그중 두 번째 전환기의 중반 정도를 지나고 있다고 할 수 있다. 우리는 가끔씩 10년 후, 20년 후의 모습을 상상하며 어떻게 살 것인가, 어떻게 준비할 것인가에 대해서 이야기를 나누곤 한다.
성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법
전략이란 원래 추상적 개념이다. 그러나 전략에 성과지표를 결부시키면 형태가 생겨 쉽게 이해할 수 있게 된다. 포드자동차가 한때 표방했던 ‘품질이 우선Quality is job one’이라는 전략은 식스시그마라는 성과기준으로 표현할 수 있다. 애플의 ‘다르게 생각하라Think different’와 삼성의 ‘미래를 창조하라Create the future’ 전략은 신제품 판매량으로 연결시킬 수 있다. 조직을 만드는 데 있어서 전략이 설계도라면, 성과지표는 콘크리트, 목재, 석고, 벽돌이다. 그러나 여기에는 보이지 않는 함정이 하나 있다. 전략을 잊어버리고 성과지표에만 집착할 수 있다는 점이다. 이런 문제를 극단적으로 보여주는 사례가 미국 금융기업 웰스파고다. 웰스파고 직원들은 ‘교차판매cross-selling’라는 전략을 실행하기 위해 고객의 동의를 받지 않고 350만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했다. 덕분에 이 전략은 악명을 얻었다.
Feature
목적이 전략의 핵심이 되게 하라
8년 전, 필자들은 빠르게 성장하는 기업들에 대한 글로벌 연구를 시작했다. ‘새로운 시장 창출’‘폭넓은 이해관계자 니즈 충족’ ‘경쟁 규칙 재정의하기’ 등 일반적으로 기업의 성장동력으로 알려진 세 가지 주요 전략이 얼마나 중요한지 조사하려는 목적이었다. 연구 결과는 놀라웠다. 위에 언급한 세 가지 전략은 연구 대상 조직들에서 모두 성장에 기여한 것으로 나타났다. 그런데 전혀 고려하지 않았던 한 가지 성장동력이 발견됐다. 바로 목적의식이다.
범주적 사고의 위험
이것은 사실 함정 문제다. 두 소리의 입모양에는 사실 차이가 없다. ‘발성 시차’가 다른 데에서 소리가 달라진다. 발성 시차는 혀를 움직이는 순간부터 성대에 진동을 주기 시작하는 데까지 걸리는 시간이다. 그 차이가 40밀리세컨드(1밀리세컨드=1000분의 1초)보다 더 크면, 영어 사용자는 그 소리를 ‘타’로 듣는다. 그 차이가 40 밀리세컨드보다 작으면 ‘다’로 인식한다.
중국은 계속 성장할 수 있을까?
2018년 포천 글로벌 500대 기업 중 111개가 중국에 본사를 둔 기업이었다. 미국에 본사를 둔 기업 126개와 비슷한 수준이다. 1995년만 해도 중국기업 단 세 곳만이 포천 500대 기업에 들었다. 2018년에는 상위 10대 기업에 세 개를 올렸다. 많은 이들이 조만간 중국이 미국을 제치고 포천 500대 기업에 가장 많은 수의 기업을 올리게 될 것으로 예상한다.
이사회 안의 ‘비공식 채널’
이사회의 이사로 활동해본 적이 있다면 이런 기분이 뭔지 알 것이다. 정기 회의는 끝났는데 아직 하고 싶은 얘기가 있고 다음 회의까지는 몇 달이 더 남았을 때의 답답한 기분 말이다. 회의 때는 시간이 부족해 지적하지 못한 복잡한 기술적인 문제를 묻고 싶거나, 이사회 전체와 공유할 수 없는 민감한 사안에 대해 이야기하고 싶을 수 있다. 아니면 실체를 더 파악하고 싶은 사안이 있을 수도 있다. 그 내용이 뭐든지 당신은 다음 회의 때까지 기다리기가 힘들다. 이런 상황에서 많은 사람들은 옆 사람에게 말을 걸고 사담(私談)을 하게 된다.
계약에 대한 새로운 접근법
100페이지가 넘는 계약서에는 페덱스가 지켜야 할 구체적 의무들과 페덱스의 성과를 측정하기 위한 10여 가지의 방법이 빼곡히 적혀 있었다. 거의 10년 가까이 페덱스는 계약서상 모든 의무를 충실히 지켰다. 그러나 어느 한 쪽도 이 관계에 만족하지 못했다. 델은 페덱스가 지속적인 개선과 혁신적인 솔루션 개발에 소극적이라고 느꼈다. 페덱스는 복잡한 요구사항 때문에 자원이 낭비되고 업무자율성이 제한되는 게 불만이었다. 델은 페덱스와 함께 한 8년 동안 세 번의 공급자 입찰을 추진하는 등 비용을 낮추려 했고, 이로 인해 페덱스의 이익은 감소했다.
생태계경제 시대, 당신의 전략은?
네슬레가 일회용 에스프레소 캡슐을 본격적으로 팔아보려고 했을 때다. 이 회사는 자사 캡슐에 특화된 머신이 필요하다고 판단했다. 그래서 제조업체 네트워크를 구축하기로 했다. 네슬레는 고객에게 스위스 주라JURA, 독일 크룹스Krups와 브라운Braun에서 만든 머신을 사라고 말하지 않았다. 그 대신에 네스프레소 머신을 제작할 업체를 찾아 명단을 작성했다. 네스프레소 캡슐과 그 인터페이스를 각각 특허로 등록해 다른 제조업체가 허락 없이 네스프레소 캡슐과 호환되는 머신을 만들 수 없도록 했다.
지능형 기계와 일하는 법
오전 6시 30분,크리스틴은 전립선 환자를 휠체어에 태워 수술실로 데려가고 있다. 크리스틴은 시니어 레지던트로 외과 수련과정에 있다. 그는 오늘 수술에서 정교한 신경보존 절개술을 일부 직접 집도했으면 한다. 집도의와 크리스틴의 네 손은 계속 환자의 몸 안에서 움직이고 있다. 크리스틴이 주도하고 집도의가 지도하는 형태다. 수술은 순조롭다. 집도의는 뒤로 물러나고, 크리스틴은 8시 15분경 절개를 봉합한다. 주니어 레지던트가 어깨 너머로 모든 것을 지켜보고 있다. 크리스틴은 주니어 레지던트가 마지막 한 줄을 봉합해 볼 수 있게 해준다. 기분이 매우 좋다. 환자의 상태는 좋아질 것이고, 그는 오전 6시 30분보다는 분명 더 괜찮은 외과의가 돼 있다.
개인과 시스템, 윈-윈 관계를 찾아서
이번 호 HBR 아티클 ‘지능형 기계와 일하는 법’을 통해 맷 빈 교수는, 더욱 똑똑해지는 인공지능(AI)과 기계가 기업의 업무에 도입되면서 현장실습 기회를 잃게 된 직원들이 ‘그림자학습’을 통해 저마다의 학습방법을 찾아가고 있음을 보여준다. 또한 기업이 이런 사례를 분석해서 직원교육과 업무설계에 활용해야 한다고 제안한다. 이 아티클은 최근 화두가 되고 있는 AI 기술을 업무에 실질적으로 도입하는 과정에서 부딪치는 다양한 이슈를 다룬다. 그중 특히 ‘그림자학습’이라는 현상에 집중해 다양한 현장사례 분석을 시도한 점이 흥미롭다.
Idea Watch
#미투 운동의 역풍 外
2017년 가을, 뉴욕타임스를 비롯한 여러 언론이 영화계 남성 유명인사의 광범위한 성희롱과 성폭행을 보도하기 시작했을 때, 많은 사람들이 용기를 얻었다. 지금까지의 통념은 이 문제를 밝히고 책임자를 처벌하면 성희롱 억제 효과가 나타나리라는 것이었다. 하지만 휴스턴대 경영학과 리앤 앳워터Leanne Atwater교수의 반응은 달랐다. “대체로 기술 지표 전략의 세 가지 예 #미투 운동을 반기는 분위기였습니다. 여성들이 실제로 혜택을 받을 거라고 생각했죠.” 하지만 앳워터 교수와 동료 연구진은 회의적이었다. “사람들의 생각만큼 긍정적으로 일이 전개될지 확신하기 어렵습니다. 부작용이 생길 수도 있죠.”
경력만으로는 신규 채용자의 성과를 예측하기 어렵다
플로리다주립대 채드 H. 반 이데킨제Chad H. Van Iddekinge교수와 동료들은 81편의 논문을 검토해, 이전 직장에서의 근무경력과 새로운 조직 내에서의 업무성과 간 상관관계를 조사했다. 연구 결과 두 변수 사이에 의미 있는 연관성은 보이지 않았다. 현재 업무와 관련성이 있는 과업을 예전에 수행했거나, 그런 직책을 맡았거나, 그런 역할을 담당했거나, 그런 산업에서 일한 적이 있는 경우에도 성과가 더 좋은 것은 아니었다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다.
캐나다구스 CEO의 자국산 럭셔리 브랜드 만들기
나는 2001년의 그날을 명확하게 기억한다. 부모님에게 물려받은 작은 회사 캐나다구스Canada Goose가 대표 상품인 파카를 꼭 캐나다 안에서만 생산하겠다고 결정한 날을. 그날 나는 토론토 공장(당시는 그 공장 하나뿐이었다) 위층에 있는 내 책상에 앉아, 북미에 있는 두 곳의 의류회사가 제조공장을 해외로 옮긴다는 기사가 실린 조간신문을 읽었다. 이 두 업체의 경영자들은 다음과 같은 이유를 댔다. 첫째, 높은 국내 인건비 때문에 이윤이 줄어들고 있었다. 다른 곳에서 더 높은 이윤을 추구하는 건 더 나은 사업을 위한 결정일 따름이었다. 둘째, 그들은 브랜드와 제품의 질만 그대로 유지되면 고객은 제품이 어디서 만들어지는지에 대해서는 상관하지 않는다고 믿었다.
‘깍두기’가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가?
몰리 링월드, 커트 코베인, 앨라니스 모리셋 등의 문화 아이콘으로 대변되는 X세대는 오래전부터 ‘게으른 세대slacker generation’로 인식됐다. 무관심하고, 냉소적이고, 반체제적인 청년들. 그러나 X세대 역시 이전 세대와 마찬가지로 나이가 들고 아이를 낳으면서 안정과 전통을 추구하게 됐다. 하지만 야망 없는 세대라는 편견은 X세대의 직장생활을 힘들게 한다. 최근 데이터를 보면, X세대는 다른 세대에 비해 승진에서 제외되는 비율이 높은 ‘깍두기leapfrog’ 세대다.
인공지능 주도형 의사결정이란 무엇인가
많은 기업이 ‘데이터 주도형data-driven’ 경영 의사결정에 적응해 가고 있다. 데이터는 의사결정의 질을 향상시켜 줄 수 있지만 그러기 위해서는 데이터를 최대한 활용할 줄 아는 올바른 프로세서processor[1]가 필요하다. 프로세서라고 하면 사람일 거라 많이들 짐작한다. ‘데이터 주도형’이라는 용어 자체도, 데이터 선별과 압축의 주체가 인간이며 그 과정들이 인간의 프로세싱을 전제로 수행된다는 의미를 포함하고 있기도 하다.
5점 만점 별점 시스템의 문제와 해결책
상품과 서비스를 거래하는 온라인 시장의 가치와 영향력은 점점 커지고 있다. 그러나 그 평가 시스템은 놀랄 만큼 단순한 경우가 많다. 가장 일반적인 것은 5점 만점의 별점 체계다. 필자들은 10년 이상 마켓플레이스 기업에 대해 투자 혹은 자문활동을 하면서 단순 5점 별점 시스템의 한계를 알게 됐다. 매우 품질이 낮은 상품이나 공급자를 파악하여 걸러내기엔 충분하지만 좋은 상품 및 공급자 중 더욱 훌륭한 것을 선별하는 데 거의 효과가 없었던 것이다. 우버나 리프트 같은 소비재 상품·서비스를 거래할 때는 별 문제가 아니겠지만, 진짜 훌륭한 공급자가 확실히 차별화돼야 할 시장에서는 심각한 문제가 된다. 예를 들어 프리랜서 디자이너나 소프트웨어 개발자 등을 찾아주는 99designs, 파이버Fiverr, 업워크 같은 서비스가 그렇다.(참고: 필자들 중 조시는 업워크와 옐프의 주식을 보유하고 있다.)
세대 간 성향 차이, 실제보다 과장됐다
일터를 한번 둘러보라. 다양한 연령대의 직원들이 눈에 들어올 것이다. 55세 이후에도 일하는 사람이 많은 미국 회사들은 특히 그렇다. 실제로 인적자원관리협회에 따르면, 오늘날의 직장에는 1920~1940년대에 태어난 ‘침묵세대Silent Generation’부터 1990년대 중반~2000년대 초반에 태어난 Z세대까지 총 다섯 세대가 함께 일하고 있다. 이처럼 다양한 연령대의 직원들이 어울려 일하다 보니 세대차이가 조직운영에 끼치는 영향에 대한 논의가 자연스럽게 뒤따르게 된다. 그러니까 밀레니얼 세대는 동료들과 문자로만 소통하기 원하고, 베이비부머 세대는 문자를 보내지 않는다는 얘기다. 또 IT기기에 능한 밀레니얼 세대는 유연근무제를 좋아하지만, 나이든 직원들은 기존의 ‘9시 출근 5시 퇴근’을 선호한다는 것이다. 과연 그럴까? 이런 생각은 전혀 사실이 아니다.
Experience
LIFE’S WORK: 다니엘 볼루드 인터뷰
어린 시절 농사일을 돕고 할머니와 함께 요리도 하는 게 매우 즐거웠습니다. 염소, 젖소, 오리, 닭, 토끼, 거위도 키우고 각종 채소도 재배했습니다. 식탁에 올라오는 것들의 95%는 우리 집에서 직접 키우거나 재배하거나 만든 것들이었어요. 아버지를 따라 농산물 시장에 나가서 좋은 분들도 많이 만났습니다. 그분들 중에는 아버지 노점에서 농산물을 사는 요리사도 있었지요. 사람들을 만나는 게 좋았습니다. 저는 장남이어서 농장을 물려받아야 했어요. 하지만 농부로서의 삶은 외롭습니다. 그래서 요리사가 되기로 결심했고, 지인분들이 도와주셔서 레스토랑에 취업할 수 있었습니다.
변화를 위한 코칭
변화는 어렵다.직업을 바꾸거나, 새로운 기술을 익히거나, 관계를 개선하거나, 나쁜 습관을 없애려고 시도해 본 사람이라면 잘 알 것이다. 그러나 사람들은 대부분 변화가 필요한 시점을 맞는다. 가정이나 일터에서 그들의 잠재력을 실현하고 목표를 달성하기 위한 중요한 단계다. 이 과정에는 지원이 필요하다. 코치가 필요하다. 바로 이때가 당신이 필요한 시점이다. 당신이 그의 상사이든 동료이든, 친구이든, 배우자이든 상관없다. 내성적이든 외향적이든, 감정적이든 분석적이든, 권력 피라미드의 꼭대기에 있든 아래에 위치하든, 누구나 내 주위사람의 삶을 향상시키는 변화를 돕는 방법을 배울 수 있다.
거짓말이 탄로난 우수 영업사원에게 회사는 한 번 더 기회를 줘야 할까?
인도 서부지역에서 가장 큰 제약마케팅회사인 노바칩 랩의 CEO 시드한트는 SNS를 들여다볼 시간이 없을 정도로 바쁘다. 그런 그가 당장 페이스북에 로그인해야 할 일이 생겼다. 시드한트는 파라사란 스리니바산이라는 의사의 이름을 검색했고, 화면에 뜬 첫 번째 사진을 보고는 사진 속 인물이 뭄바이에서 같은 대학을 다닌 동기임을 금세 알아챘다. 시드한트는 월드컵 경기를 관람하는 그 동기의 사진을 보고 한숨을 쉬었다. 이 사진은 노바칩 랩의 우수 영업사원인 우다이가 영업활동보고서를 조작했다는 사실을 확인시켜줬기 때문이다. 시드한트는 이 일을 어떻게 처리할지 결정해야 한다.
비생산적으로 살아보자
당신은 생산적인가?효율적인가? 쓸모가 있는가? 요컨대 ‘충분히’ 생산적이고, 효율적이고, 쓸모가 있는가? 엄청나게 발전한 디지털기술 덕분에 365일 24시간 내내 온라인상에 머물며 언제든지 상호 소통할 수 있는 세상이 됐다. 하지만 이렇게 연결된 세상이 우리에게 주는 두 가지 큰 부작용도 있다. 첫째, 언제든지 마음만 먹으면 내게 연락이 닿을 수 있다는 기대를 직장상사, 친구, 미디어 등으로부터 받게 되는데 그 기대가 점점 커진다는 점이다. 둘째는, IT기기 덕분에 새롭게 수행할 수 있게 된 일에 따라 생산성과 효율성의 개념이 재정의된다는 점이다. 어떤 일을 ‘할 수 있다’는 것이 곧 반드시 ‘해야 하는 것’으로 재정의된다.
The Big Idea
보이지 않는 팀의 힘
여기 간호사 두 명이 있다. 각각 다른 병원에서 같은 일을 한다. 한 사람은 환자들을 정성껏 돌보지만 다른 한 사람은 아니다. 왜일까? 조던은 미국 스탠퍼드대학병원 정형외과에서 3년째 임상간호사로 일하고 있다. 얼마 전 우리와의 인터뷰에서 조던은 환자 한 명 한 명의 회복을 돕는 데만 몰두할 수 있어서 얼마나 좋은지 이야기했다. 그러면서 환자의 가족, 사례관리자, 물리치료사, 의사, 작업치료사, 사회복지사, 간호사가 힘을 모아 각 환자에게 맞는 최상의 간호방법을 선택하는 이 병원의 종합적 접근법이 특히 마음에 든다고 말했다. 조던과 마찬가지로 약 3년째 임상간호사로 근무하는 프리츠는 다른 병원 다른 과에 소속돼 있다. 조던처럼 장시간 근무를 하지만 그가 일하는 병원은 조던의 병원처럼 종합적으로 환자를 돌보지 않는다. 프리츠는 이 병원에서 근무하는 간호사 76명 중 한 명일 뿐이다.
도표로 보는 글로벌 업무몰입도 현황
직원의 업무몰입도를 유지하는 일은 전 세계 기업들의 공통 관심사다. 우리는 자기 조직의 업무몰입도만 생각하기 마련이다. 그런데 데이터를 기반으로 분석한 ADPRI 연구는 업무몰입도가 국가별, 산업별, 직무유형별로 극명한 차이를 나타낸다는 새로운 사실을 밝혀냈다. ADPRI 연구진이 전 세계 근로자 1만9000여 명을 조사해 보니, 전체 근로자의 약 16%만이 업무에 완전히 몰입하는 것으로 나타났다.(그렇다고 나머지 근로자들이 불성실하다거나 일부러 업무를 소홀히 한다는 뜻은 아니다. 다만 개선의 여지가 많다는 점을 보여준다.) 그런데 일부 국가, 정책, 행태에서 업무몰입도가 유독 다른 경우들이 발견됐다. 그리고 기업이 업무몰입도를 이해하기 위해 관심을 두는 요인 가운데 나이, 성별, 근무지 등 일부 요인은 그다지 결정적이지 않았다. 그런데 연구진은 모든 범주에 걸쳐 영향을 끼치는 한 가지 요인을 골라낼 수 있었다. 바로 직원의 팀 소속 여부였다.
즉흥 코미디가 가르쳐준 팀 결속력 강화 비결
지난 20년 동안 개인보다 팀 단위로 업무를 수행하는 경향이 점차 확산됐다. 조사에 따르면 팀 조직이 직원의 업무몰입도를 이끌어내는 핵심 역할을 한다.(190p 아티클 ‘보이지 않는 팀의 힘’ 참조) 하지만 심리학자 J. 리처드 해크먼J. Richard Hackman의 선구적인 연구를 포함한 지난 수년간의 심리학 및 경영학 연구를 통해, 우리는 팀이 직원의 업무몰입도나 생산성을 높이지 못하는 경우도 많다는 사실을 알게 됐다. 가장 큰 이유 중 하나는 바로 리더가 대화를 주도하는 경향이 있다는 점이다. 이들은 경청할 줄 모르고, 남의 아이디어를 거부한다. 그 결과 팀원들은 종종 자신의 생각을 공유하는 걸 두려워하거나 그저 따분하게 생각해 관심을 끊는 경향을 보인다.
업무몰입도 측정의 오류
직원들의 업무몰입도를 측정하는 조사가 기업들 사이에서 널리 쓰이고 있다. 이들 기업은 업무몰입도 측정 결과를 이용해 직원들의 생산성과 창의성을 높이고 이직률을 낮추고 싶어한다. 하지만 컨설턴트와 학자들은 이런 조사 결과를 통해 추론할 수 있는 것을 두고 오랫동안 합의를 보지 못했다. 비즈니스 리더는 이런 조사를 실시하는 데 신중해야 한다.
팬데믹 이후 펼쳐질 새로운 미래의 환경에 맞는 기업의 대응전략을 준비하고 있습니까?
25년 이상 소비재,유통, 테크놀로지 분야를 중심으로 컨설팅 경험을 쌓아온 전략 전문가. 디지털 전략, 혁신 및 트랜스포메이션에 대한 총체적 접근법(holistic approach)을 통해 새로운 가치를 찾아냅니다.
리소스 보기
팬데믹을 경험한 소비자들은 건강과 환경, 미래에 대한 본질적 가치를 생각하기 시작했습니다. 팬데믹 위기를 뛰어넘어 도약하려면 미래 가치를 기반으로 사업을 재편하고, 디지털 혁신을 통해 거듭나야 합니다.
팬 데믹 이후 변화의 속도는 안정되고 있지만, 소비자의 행동변화는 오히려 더 가속화되고 다양하게 나타나고 있습니다. 불확실성이 높은 환경에서 시장과 소비자에 대한 정보를 다각적으로 수집하고, 통합하며, 분석해야 합니다. 비즈니스 리더는 여기서 한발 더 나아가 관련 정보를 가공하는 데이터 기반 혁신을 제품과 서비스에 구현해야 합니다.
EY한영은 기업이 포스트 코로나 경영환경 변화에 대비하여 준비할 수 있는 다음의 세 가지 전략을 제시합니다.
1. 미래 가치에 기반하여 사업 포트폴리오를 재편하십시오.
글로벌 팬데믹을 거치면서 기업의 가치를 평가하는 기준이 확연하게 바뀌었습니다. 소비자들은 코로나19로 엄청난 변화를 단기간에 겪으며 기존의 소모적인 소비 행태에서 벗어나 미래와 환경을 고려하는 소비의 중요성을 인식하게 됐습니다. 기업은 소비자의 행동 변화에 맞춰 달라진 요구와 높아진 기대를 반영해 포스트 코로나 시대 전략을 준비해야 합니다.
그동안 기업들이 지향하는 핵심 대상은 단기적 관점에서 주주와 투자자 중심이었습니다. 하지만 팬데믹 이후에는 기업의 대상은 중장기적 관점에서 직원과 고객은 물론, 업무와 관련된 이해관계자들까지 확대됐습니다. 기업이 추구하는 가치도 그동안 외형 성장과 수익성 등 재무적인 부분이 중심이었다면, 포스트 코로나 시대에는 기존 재무적 가치와 함께 환경·사회·지배구조(Environmental, Social, Governance·ESG) 등 비재무적 가치까지 함께 고려해야 합니다. 특히 코로나19를 거치면서 기업의 지속가능성과 사회적 책임이 주목받고 있어 비즈니스 리더는 모든 부문에서 ESG를 위협과 기회의 관점으로 다뤄야 합니다.
화석연료 기업이 세계 1위 친환경 에너지 기업으로 거듭난 이유
이런 흐름을 읽고 일찍 준비해 온 일부 기업은 팬데믹을 거치면서 변신에 성공했습니다. 덴마크 의 한 에너지 기업은 이런 변화를 잘 보여주는 사례입니다. 이 기업은 2010년 이전까지 석탄, 석유 등 화석연료 기반의 에너지 사업을 해왔습니다. 하지만 회사는 미래 에너지 산업의 흐름이 친환경으로 재편될 것을 예상하고, 10년에 걸쳐 풍력 발전 기반의 친환경 에너지 기업으로 변신했습니다. 이런 노력으로 회사의 풍력 발전 비중은 2010년 13%에서 2020년 84%까지 확대됐으며, 2020년 기준 글로벌 신재생 에너지 시장 점유율 1위 기업으로 떠올랐습니다. 시가총액도 2015년 대비 5배 증가했습니다.
미래 가치 중심으로의 변화는 업종을 가리지 않고 진행 중입니다. 스위스에 본사를 두고 있는 한 글로벌 식품 기업은 건강과 식품에 대한 관점이 바뀌는 것을 파악하고 가공육·제과·아이스크림 등 비 건강식품 부문은 과감히 매각하고 건강기능 식품 부문은 확장하여 사업체계를 재편했습니다. 아이스크림 브랜드를 매각하고 유기농 및 건강 기능성 식품 브랜드를 인수하는 등 체질 개선에 나섰습니다. 이런 과정을 통해 이 기업은 최근 3년 사이 기업 가치가 1.4배 성장했습니다. 글로벌 산업계의 대표적 ESG 경영평가 지표인 ‘UN지속가능개발목표경영지수(SDGBI) 2020’에서 1위 그룹에 오르는 등 재무 및 비재무 부문 모두에서 높은 가치를 인정받고 있습니다.
EY가 어떻게 도울 수 있을까요?
EY한영은 고객사가 포스트 코로나 시대를 대비할 수 있게 미래 가치 기반 포트폴리오 재편을 지원하는 종합 컨설팅 서비스 기업입니다. 고객의 전략 수립부터 인수·매각 자문과 비즈니스 실행 지원까지 가능한 역량을 갖추고 있습니다. EY한영은 미래가치 기반 사업전략 구축을 위한 ESG 사업전략, 미래포트폴리오 전략 수립 및 신사업 발굴 컨설팅을 제공합니다. 우리는 기업의 인수·매각 및 가치평가, 인수 후 통합(PMI)과 프로젝트 진행 관리(PMO) 등 계획부터 실행까지 전 영역에서 성공적인 사업 포트폴리오 재편을 돕습니다.
2. 데이터를 중심으로 사업모델을 고도화하십시오.
팬데믹 시대에 데이터가 폭발적으로 증가하고 있습니다. IoT와 5G 기술의 확산과 원격근무, 가정 내 활동이 증가하면서 데이터도 함께 급증했습니다. 글로벌 데이터 사용량은 2016년 18제타바이트(Zettabytes, ZB)였지만, 2020년 59ZB로 300% 이상 증가했으며, 2024년에는 149ZB로 증가할 전망입니다.
이러한 추세는 데이터의 성격과 범위, 가치를 바꾸고 있습니다. 최근 일부 기업은 데이터를 한곳에 모아 관리·분석했던 ‘데이터 레이크(Data Lake)’를 넘어서, 기업 내외부의 다양한 채널에서 데이터를 수집한 뒤 클라우드에 가상으로 연결하는 ‘데이터 패브릭(Data Fabric)’으로 전환했습니다. 이런 변화는 기존까지 분석과 관리 중심이었던 데이터의 가치를 수익 모델과 연계하거나 상품 자체인 형태로 바꿨습니다. 기업은 다양한 형태로 데이터를 가공해 신상품 개발, 초개인화 마케팅 등에 활용할 수 있으며, 데이터 자체를 직간접적으로 거래할 수 있습니다.
데이터 분석을 뛰어넘어 데이터 가치와 활용을 극대화하는 기업들
최근 데이터의 중요성을 인식하고 데이터 관리와 활용을 강화하는 기업이 증가하고 있습니다. A사는 국내 리테일 선두업체지만 데이터 관리에 어려움을 겪고 있었습니다. A사는 온오프라인 데이터의 연동과 실시간 처리, 외부 데이터와의 결합이 원활하지 않았습니다. 이에 A사는 데이터 가치와 활용을 극대화하기 위해 EY한영과 데이터 통합플랫폼을 구축했고, 새로운 플랫폼으로 고객 이탈 사전방지, 맞춤형 신규 상품 추천 및 고객 방문 주기 단축 등 성과를 이룰 수 있었습니다.
국내 B은행은 EY한영과 함께 데이터 가치 평가 모델을 전 세계 최초로 개발했습니다. B은행은 개발한 평가모델을 바탕으로 자영업자 대상 핀테크 서비스와 데이터를 담보로 한 기업 대출 서비스를 제공하고 있습니다.
EY가 어떻게 도울 수 있을까요?
EY한영은 기업의 데이터 전략 수립부터 데이터 통합 플랫폼 구축, 데이터 기반 사업모델 설계까지 데이터와 관련한 모든 영역에서 컨설팅 서비스를 제공합니다. 우리는 기업의 전사 데이터 전략부터 마이데이터 사업 추진, 거버넌스 구축 등 데이터의 활용 극대화를 위한 전략을 수립합니다. 이 과정에서 실제 플랫폼을 구축해 데이터를 통합하고 분석 모델을 만들며, 실시간 분석 및 시각화 툴 구축을 지원합니다. 또한 데이터를 활용한 상품·서비스 개발 및 마케팅 지원, 스마트 팩토리 전환, 데이터 기반 수익 모델 설계 등 데이터 활용 비즈니스 혁신 관련 기술 지표 전략의 세 가지 예 기술 지표 전략의 세 가지 예 자문 서비스를 제공합니다.
3. 전사 클라우드를 도입해 운영체계를 혁신하십시오.
EY가 약 600개 글로벌 기업 최고 운영진을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 응답자 중 58%는 향후 2년간 클라우드에 최우선 투자할 계획이라고 밝혔습니다. 이는 인공지능(41%), 블록체인(24%) 등 다른 최신 기술 투자보다 월등히 앞서는 것입니다. 주요 글로벌 기업은 향후 비즈니스 혁신의 중심에 클라우드를 두고 있습니다.
클라우드 도입을 통해 기업은 예산을 절감할 수 있고, 불확실성에 대응할 수 있는 속도와 유연성도 확보할 수 있습니다. 인공지능(AI), 증강현실, 챗봇과 같은 최신 기술을 직접 개발하지 않고 클라우드를 활용해 즉시 도입할 수 있습니다. 특히 전사 클라우드 도입은 기존 서비스 출시에 필요한 시간을 평균 10배에서 20배까지 단축할 수 있으며, 평균 15% 이상의 매출 상승으로 나타나고 있습니다.
전사 클라우드 도입으로 신규 서비스 준비 기간을 20일에서 단 하루로 단축
팬데믹 이후 환경에 대비하기 위해 IT기업 뿐 아니라 전통기업도 전사적 클라우드 도입에 적극적으로 나서고 있습니다. 미국의 종합유통업체인 C사는 노후화된 데이터 센터를 교체하면서 인프라 관점에서 부분적으로 클라우드를 도입했습니다. 이후 효과를 체감한 C사는 EY와 함께 클라우드 도입을 전사로 확대했습니다. C사는 클라우드 기반 기술과 서비스를 통해 업무 효율을 높이고, 직원 생산성과 고객 경험을 극대화하고 있습니다.
호주의 4대 은행 중 하나인 D은행은 오픈 뱅킹을 통한 외부와의 연계 강화를 위해 전사 차원의 클라우드를 도입했습니다. 이로 인해, 외부 서비스 제공업체 협업이 원활하게 가능해져 각종 신규 서비스를 빠르게 출시할 수 있게 됐습니다. 과거 신규 서비스 출시에 걸리던 평균 준비 기간을 기존 20일에서 단 하루로 단축했습니다.
EY가 어떻게 도울 수 있을까요?
EY한영은 다수 기업의 클라우드 전략 수립 및 전환, 운영 최적화 프로젝트를 성공적으로 진행한 경험이 있습니다. 우리는 고객의 디지털 혁신과 클라우드 전략을 연계해 수립하고, 기존에 부분적으로 도입된 사업부 단위의 클라우드 시스템을 전사로 확대하는 전략과 운영모델 구축 컨설팅 서비스를 제공합니다. 전략 수립 이후에는 체계적이고 원활하게 클라우드 환경으로 전환할 수 있는 계획과 기술지원, 전환 실행까지 지원합니다. 또한 기존 구축된 클라우드 최적화를 위해 운영 체계를 개선하고 비용 및 조직, 공급사 관리와 관련한 거버넌스 체계 구축, 애플리케이션 도입까지 클라우드와 관련한 종합 자문 서비스를 제공합니다.
제조기업 혁신을 위한 디지털 전략 수립 가이드
미래에 대해 명확한 전략이 있는 기업은 만반의 준비를 할 수 있다. 특히 디지털이 판도를 바꾸는 시대에는 우선 과제를 명확하게 선정하고 그에 초점을 맞추는 것이 무엇보다 중요하다. 제조기업이 전방위적으로 디지털 전략을 수립해야 하는 이유와 주요 요소, 디지털 전략을 정의하기 위한 올바른 접근법을 알아본다.
‘디지털화’, 제조 현장의 화두
‘디지털 트랜스포메이션’이라는 화두는 최근 몇 년간 제조업에 큰 화두였다. 그러나 사실, 공정 개선을 위한 기술은 늘 존재해왔고, 그 기술 덕분에 공장 현장은 대형 디지털 기기로 변모할 수 있었다. 하지만 현재 제조기업은 또 다른 과제에 직면해 있다. 팬데믹 상황과 비용 절감, 품질 개선과 관련해 유례없는 압박을 받게 되면서 신속한 회복, 탄탄한 성장, 그리고 획기적인 생산성 향상과 같은 기회를 제공하는 디지털화에 눈을 돌리게 된 것이다.
디지털 전략, 왜 필요한가
기업별로 디지털화에 대한 이해 수준은 다르다. 이는 대부분의 제조기업이 디지털화를 IoT, AI, ML과 같은 개별 기술의 응용으로만 이해하기 때문일 수 있다. 공장에서 이러한 기술 몇 가지 혹은 모두를 함께 사용하는 것이 디지털화를 이뤘다고 생각할 수도 있으나, 완벽하게 디지털화에 성공한 제조기업이 되기 위해서는 일련의 기술을 채택하는 것 이상의 노력이 필요하다.
디지털화 프로젝트의 평균 70%가 실패하는 것으로 나타나는데, 이는 계획과 실행 사이의 격차 때문이다. 2019년 한 해 동안 디지털화에 지출한 1조 3천억 달러 중에서, 9천억 달러가 낭비된 것으로 추정되고 있다. 따라서 디지털 여정을 시작하려는 조직들은 디지털화의 방향 설정을 위한 확실한 로드맵이 필요하다.
성공적인 디지털화를 위한 핵심 단계는 디지털 미래를 구상하고, 목표를 정의하며, 전략을 실행하는 것이다. 그 이후 실행 옵션에 대한 평가, 가치 증빙 도구 구축, 그리고 디지털 여정에 함께 할 파트너를 모색하는 단계가 진행된다. 간추려 말하면 ‘전략화’ ‘실행’ 그리고 ‘지속성’으로 요약할 수 있다. 이 중에서도 가장 중요한 것은 디지털 전략으로, 대다수 전문가는 이를 디지털 여정의 첫 관문으로 본다.
디지털 전략은 중요한 격차들을 해소하는 것 외에도 해당 기업이 올바른 단계를 밟고, 올바른 데이터를 검토하며, 효과적인 기술을 실행해 경영상의 결정을 지원할 수 있도록 한다.
많은 기업에서는 디지털 전략을 자사의 비즈니스를 변화시키고
공정을 간소화하며, 고객 및 직원과의 교류를 증진하기 위해 기술을 활용하는
동시에 우수한 고객 경험을 달성하는 수단으로 생각한다.
하지만 제대로 된 계획을 수립하지 않을 경우 큰 대가를 치를 수 있다.
디지털화 성공의 가장 큰 걸림돌은 디지털화 전략의 부재이다.
- Bimal Puri, SRF Technical Textiles 부사장 및 CIO
디지털 전략 구축의 난제들
디지털 전략을 정의하는 것은 디지털 여정 중 가장 중요하면서도 어려운 단계이다. 다수의 연구에 따르면, 제조기업의 23%만이 전사적으로 명확하게 정의된 전략을 갖추고 있다고 한다. 반대로, 디지털화의 여정을 시작했지만 결실을 보지 못한 기업도 많다. 디지털 여정에서 맞닥뜨리는 주요 어려움은 다음과 같다.
초기에 이와 같은 다섯 가지 어려움은 통제가 가능하며, 체계적인 방식으로 해소될 경우 더 이상의 어려움은 없게 된다.
디지털 전략을 정의하기 위한 3단계 접근법
디지털 전략 구상의 근간은 디지털 비전을 갖추는 것이다. 디지털 비전은 기업이 나아가고자 하는 방향을 명확히 정의해 주기 때문이다. 일단 명확한 비전이 수립되면 종착지까지 가기 위한 전략을 구축할 수 기술 지표 전략의 세 가지 예 있다. 디지털 전략의 특성을 고려할 때, 초점을 맞추고 정형화된 조치를 할 경우 최적의 디지털 전략 구축으로 이어진다. 전체적인 디지털 전략을 정의하기 위한 3단계는 다음과 같다.
1단계 비즈니스를 위한 핵심 경쟁력 파악
첫 단계는 기업의 비전 및 핵심 목표에 전략적으로 부합하도록 하는 것이다. 제조기업들은 미션 달성을 위한 개선 조치를 파악하고, 이를 기반으로 디지털 전략을 구축해야 한다. 만약 기업의 비전과 미션이 지속 가능하고 저렴한 제품을 제공하는 것이라면, 지속가능성과 제품이라는 경쟁력이 디지털 여정의 근간이 된다. 비즈니스 목표에 맞지 않는 디지털 전략을 구축하면, 기대했던 것과 전혀 다른 결과를 초래할 수 있다.
2단계 특정 영역에 대한 선별적 평가
핵심 비즈니스 경쟁력이 파악되면, 비즈니스 단위 내에서 특정 영역에 대한 선별적 평가를 시행하고, 현재 기업의 디지털 성숙도가 동급 최강의 기업에 비해 어느 정도인지를 파악해야 한다. 디지털 경쟁력의 성숙도, 가치 사슬 전반의 어려움, 고객의 기대 사항, 업계에 영향을 미치는 관련 법규 및 혁신적 기술 지표 전략의 세 가지 예 기술 변화 등에 대해 안팎으로 면밀하게 검토하면 변화라는 관 점에서 어떤 요소를 고려해야 하는지 명확해질 것이다.
공정, 시스템, 기관 전반에 걸쳐 전체적으로 검토하면 주요 비즈니스 프로세스, 상호의존성, 자산 인텔리전스, 신기술 도입과 관련한 융통성, 그리고 기업의 현재 역량에 존재하는 미비점을 알 수 있다. 이러한 평가를 통해 격차를 파악했다면 유사 활용 사례나 솔루션 워크숍을 통해 디지털 프로그램을 개발해야 한다. 이 단계에서 제조기업은 디지털화의 범위에 대해 더욱 명확히 파악하고 필요한 조치가 무엇인지 알게 된다.
생산 부문에서 전략이 이끄는 디지털화를 실행하는 것은
실시간 데이터를 파악해 제조 시스템의 중요한 예측에 근거한 접근법을
수립하는 것이다. 이는 초기에 품질 및 공정상의 오차를 잡아낼 뿐 아니라,
예상치 못한 작업을 피하고 비용을 절감하는 데도 도움이 된다.
- Ravinder Sharma, India Nippon Electricals 대표이사
3단계 디지털 전략의 4W1H 정의
평가 단계에서 식별된 디지털 개입 조치는 디지털 로드맵의 일부로 반영되기 전에 더 구체적으로 정의된다. 디지털 전략을 완벽하게 정의하는 주요 구성 요소는 활용 사례 정의, 기술 스택, 세부적인 비즈니스 사례, 실행 범위, 실행 방법 및 이정표다. 범위 내에 속하는 모든 활용 사례의경우, 비즈니스와 관련이 있는 핵심 디지털 기술을 파악하는 것이 매우 중요하다.
기술 선정 시에는 도입 후 미치는 영향과 투자 수익 극대화 가능성을 고려해야 한다. 특정 기술 스택이 식별된 모든 요건에 적용될 필요는 없기 때문에 현재의 요구사항과 미래의 요구사항 간에 적절한 균형을 이뤄야 한다.
각 이니셔티브의 일정을 확정하고 투자 관련 의사결정을 지원하기 위해서 투자(Investment),영향(Impact), 그리고 이행 가능성(Implementation feasibility) 등 세 가지 관점으로 사용 사례를 살펴볼 것을 제안한다. 이것이 바로 디지털 정책을 정의하기 위한 3i 분석이다. 이 분석에 근거해서 제조기업은 반드시 갖춰야 하는 이니셔티브와 전략적 관점에서 갖추고 있으면 좋은 이니셔티브를 정확히 식별할 수 있다.
실행 방법론을 정의하는 동안, 기업 역량에 대한 공정한 평가도 시행해 디지털화를 수행하는 팀의 역량도 살펴야 한다. 이러한 역량 평가에 근거해, 실행을 담당하는 디지털 팀 또는 전문 벤더를 파악해야 한다. 프로젝트 요건, 제공 능력 및 기술 역량을 기준으로 벤더를 철저하게 평가하 면 자사에 맞는 파트너사를 찾는 데 도움이 될 것이다.
이행 로드맵 계획 시 고려해야 할 사항으로는 예상 리스크, 솔루션의 가용성과 예상 가동 시간, 데이터 보안, 그리고 리스크 완화 계획 등이다. 대부분의 경우, 변화 관리 계획의 부재나 비효율성으로 인해 원하는 결과를 내지 못한다. 기술, 프로세스 및 체계적인 변화를 전략화하는 과정에서 인적 자원 요소도 간과해서는 안 된다. 진정한 성공은 사람들이 기획된 디지털 환경을 응용할 때 이루어지는 것이다.
디지털 전략은 문화적 변화를 필요로 하지만, 대부분 기업은
준비가 되어 있지 않다. 이는 적절한 변화 관리를 통해 해결할 수 있다.
또 다른 어려움은 의사결정자들이 참고할 수 있는
구체적인 비즈니스 사례와 추상적 비즈니스 사례를 마련하는 것이다.
- Arvind Agarwal, RICOH inc. 부사장
전체적인 디지털 전략 정의(4W1H)
디지털 전략 구축 사례
중장비 생산기업 A사
명확한 성과 지표를 반영한 디지털 전략 수립 → 협업 기반의 기업문화 정착
전 세계적인 트랙터 제조기업인 A사는 결함 제품의 수를 줄이기 위해 디지털 여정을 시작했다. 그러나 자사의 성공을 정의하는 올바른 수치에 대해서는 통찰력이 부족한 상황이었다. 여러 부서에 걸친 기존 KPI(Key Performance Indicator: 핵심성과지표)는 운영상의 실행 능력과 연계되어 있지 않았다. 그리고 이는 직원들의 근무 방식, 우선 과제 처리 방식 그리고 그룹 간 협업 방식에 악영향을 끼쳤다.
히타치 밴타라는 A사와 함께 디지털 전략을 정의하고 새로운 KPI를 수립했다. 운영 능력을 반영하도록 했고, 품질과 기타 생산 수치에 대한 통찰력을 제공하는 디지털 대시보드 개발을 위한 토대를 마련했다. 시행 이후 협업 기반의 기업문화와 함께 문제가 발생하면 핑계를 대던 기업문화에서적극적으로 함께 해결하는 기업문화로 바뀌었다. 또한 공장 직원들이 상품 품질에 대해 주인 의식을 갖게 됐다.
금속 제조기업 B사
공장에서 생산되는 데이터를 적극 활용 → 상품 경쟁력 제고
북미 지역의 주요 알루미늄 제조업체인 B사는 급속히 변화하는 시장에서 경쟁력을 유지하기 위해 디지털 여정을 시작했다. 공장에서 상당한 양의 데이터가 생성되고 있었으나, 이 가운데 기기 작동 및 고객 문의 사항 처리에 활용되는 데이터는 5%도 미치지 못했다. 디지털 솔루션을 활용해 자사의 비즈니스를 어떻게 변화시켜야 하는지에 대한 통찰력도 부족한 상태였다.
파트너사인 히타치 밴타라는 전체적인 관점을 적용한 디지털 전략 접근법을 적용했고, B사는 생산 데이터를 적극적으로 활용할 수 있게 됐다. 이로써 최적화된 생산, 안전성 제고, 그리고 경쟁력 상승 등을 통해 우수한 품질의 상품을 생산할 수 있게 됐다.
임직원, 고객, 파트너사 그리고 일반 대중이 모두 디지털 기술을 쉽게 활용하는
시대다. 가치 사슬의 핵심에 있는 기업들은 더 이상 뒤처질 수 없는 상황이다.
따라서 ‘언제 어디서나’ 사용 가능한 기술을 활용하는 것은
기업의 디지털 전략을 위한 핵심 목표이다.
- Robin Joy, VGuard Industries 부사장 및 CIO
디지털 전략이 명확하게 정의되면 사일로화된 접근 방식이 초래하는 논쟁, 디지털 도입의 지연이 미치는 영향, 그리고 R OI와 관련된 애매모호한 문제를 피할 수 있다. 또한 비즈니스 목표를 달성할 수 있게 될 뿐만 아니라, 기업의 목표 달성을 위한 정확한 방향을 제시하는 디지털 전략을 수립할 수 있다. 히타치 밴타라와 효성인포메이션시스템은 주요 제조기업의 디지털 파트너로서 IT, OT, 그리고 실전 경험을 강점으로 한 전략적 디지털화 로드맵을 제공한다.
DX, 현재와 미래 연결의 중추
전자신문이 주최하는 전통 있는 컨퍼런스 ‘CIO Summit 2021’은 ‘팬데믹, DX 전략을 혁신하라!’를 주제로 지난 3월, 온라인 컨퍼런스를 통해 고객들과 만났다. 효성인포메이션시스템은 ‘The Next Normal, 현재와 미래를 연결하는 DX’를 주제로 박승규 수석 컨설턴트가 오프닝 세션에 등장했다.
디지털 전환의 핵심은 새로운 기술과 변화를 모색하는 것이다. 우리는 그간 경험하지 못한 변화의 속도를 맞닥뜨리고 있고, 이는 ‘지속적’으로 시장과 산업의 혼란을 초래하고 있다. 그리고 빠르고 지속적으로 산업에 혼란을 초래하는 변화에 대응하기 위해, 기업들은 반드시 민첩성을 향상시켜야 한다.
박승규 컨설턴트는 ‘성공적인 디지털 트랜스포메이션(DX)’ 구현을 위한 디지털 확장의 과정을 세 가지 질문으로 정리했다. ‘디지털 혁신, 왜/무엇을/어떻게 해야 하는가’이다.
디지털 혁신, 왜 해야 하는가
첫 번째, ‘디지털 혁신, 왜 해야 하는가’에 대해서는 디지털 경험 활성화와 운영 효율성 향상의 두 영역으로 구분해 설명했다.
대부분 기업은 고객 경험 이니셔티브에 집중해 디지털 전환 여정을 시작한다. 고객에게 새로운 디지털 서비스를 제공함으로써 더욱 개인화된 디지털 경험과 부가가치를 제공할 수 있으며, 결과적으로 기술 지표 전략의 세 가지 예 기술 지표 전략의 세 가지 예 기술 지표 전략의 세 가지 예 기업은 최고의 수익을 창출할 수 있다.
운영 효율성 향상과 관련해서는, 오늘날의 기업들은 예측이 어려운 시장 수요까지도 예상하고 프로세스와 시스템을 빠르게 조정해야 한다고 말했다. 기업은 이미 프로세스 집약적이고 풍부한 데이터를 갖고 있다. 따라서 AI와 머신러닝을 통해 데이터를 결합하고, 기업의 비즈니스 운영을 혁신적인 형태로 바꿈으로써 디지털 전환에 대한 통찰을 이끌어 낼 수 있다.
디지털 혁신, 무엇을 해야 하는가
두 번째 질문인 ‘디지털 혁신, 무엇을 해야 하는가?’와 관련해서는 디지털 코어의 현대화와 데이터 중심 조직으로 변화 두 가지를 이뤄내야 한다고 강조했다.
디지털 코어, 즉 플랫폼이나 애플리케이션을 현대화한다는 것은 IT 운영모델의 전략과 연관되어 있다. 기업들은 하이브리드 클라우드 전략을 개발하고 IT 네트워크를 강화하며, 현대적인 아키텍처를 개발해야 한다. 기업 변화의 핵심은 애플리케이션 전반에 대한 변화에서 시작한다.
데이터 중심 조직으로 문화를 변화시키는 것은 7가지 방법이 수반되어야 한다. 구체적으로 엔터프라이즈 데이터 전략, 데이터 중심 문화 구축, AI-First 접근방식 구현, 엣지에서 클라우드까지 연결, 데이터옵스 기능 개발, 개발주기 단축 그리고 셀프서비스 기능이다.
디지털 혁신을 왜 하고, 무엇을 해야 하는가에 대한 전략이 수립되면, 기업은 이를 기반으로 디지털 혁신을 가속화 할 수 있다.
효성인포메이션시스템은 루마다 포트폴리오와 HCI 솔루션 UCP를 통해 기업들이 디지털 코어를 현대화하고 데이터 중심 조직으로 변화할 수 있도록 적극 돕는다. 뿐만 아니라 디지털 전환과 관련된 모든 것을 직접 보고 체험할 수 있는 DX센터를 통해 고객의 디지털 혁신 지원을 가속화하고 있다.
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