블랙록의 새로운 투자 기준, 지속가능성
블랙록은 1988 설립된 이래 고객 니즈를 미리 생각하고, 고객의 리스크 관리와 투자 목표 달성을 위한 서비스를 제공해왔습니다. 고객 니즈가 진화되면서 이에 대한 블랙록의 접근방식도 진화해왔지만, 여러분에 대한 신의성실 의무가 기반이 된다는 것은 변함 없습니다.
몇 년 전부터 지속 가능성이 포트폴리오에 미치는 영향에 대해 점점 더 많은 투자자들이 관심을 기울이고 있습니다. 이런 변화는 시장 리더에 대한 투자 지속 가능성의 요인들이 경제 성장, 자산가치, 그리고 금융시장 전반에 미치는 영향에 대한 이해가 향상되며 이뤄지고 있습니다.
그중 가장 중요한 요인은 기후변화와 관련되어 있는데, 이에는 전세계 온도 상승과 관련된 물리적 리스크 뿐만 아니라 전환 리스크(즉, 저탄소 경제를 향한 전세계의 전환 과정이 특정 기업의 장기적 수익성에 미칠 수 있는 영향)도 따릅니다. 래리 핑크 회장의 >에 언급되듯, 기후변화에 따른 투자 리스크로 상당한 규모의 시장 리더에 대한 투자 자본 재분배가 빠르게 이뤄지고, 이는 다시 세계 시장 내 리스크 및 자산가격 책정에 막대한 영향을 미치게 됩니다.
고객의 자산관리자로서 블랙록은 여러분이 이러한 변화를 헤쳐나가고 더욱 탄력적인 포트폴리오를 구축할 수 있도록 도와드리기 위해 최선을 다하고 있으며, 더불어 더욱 안정적이며 높은 장기 수익률을 달성하기 위한 노력을 기울이고 있습니다. 지속가능 투자 옵션들은 고객에게 더 나은 성과를 제공할 잠재력이 있으므로, 블랙록은 리스크를 관리하고, 포트폴리오를 구축하고, 상품을 설계하고, 기업에 관여하는 방식에, 지속가능성 요소들을 필수적으로 반영하고 있습니다. 저희는 지속가능성이 새로운 투자 기준이 되어야 한다고 믿습니다.
지난 수 년간 저희는 지속가능성을 블랙록 전반의 테크놀로지, 리스크 관리, 상품 선정 과정에 점점 더 많이 반영해왔습니다. 현재 저희는 아래와 같이 이들을 통합하려는 노력을 가속화하고 있습니다.
지속가능한 탄력적이고 투명한 포트폴리오
탄력적이며 적절하게 구축된 포트폴리오는 장기 투자목표의 달성에 필수적입니다. 지속가능성이 반영된 포트폴리오는 투자자들에게 더 나은 위험조정 수익률을 제공할 수 있다고 확신합니다. 그리고 지속가능성이 투자수익률에 미치는 영향이 증가하고 있는 상황에서, 지속가능 투자가 향후 고객 포트폴리오의 매우 중요한 기반이 될 것으로 판단합니다.
- 지속가능성 요소는 우리의 투자 솔루션의 표준이 됨 – 블랙록은 투자자들이 투자 목표를 달성할 수 있도록, 각종 펀드들을 조합한 다양한 투자 솔루션을 관리하고 있습니다. 가능한 경우 저희는 고객의 선호도 및 적용되는 규정(ERISA 등)을 준수하는 범위하에서, 지속가능 펀드들을 이러한 솔루션의 표준 기초자산으로 포함시킬 것입니다. 이러한 투자 접근 과정에서, 저희는 모든면에서, 고객과 협의를 거쳐 실행할 것이며, 이러한 지속가능 솔루션들을 전통적 솔루션들과 유사한 수수료를 받고 제공할 것입니다.
- 올해부터 저희는 Target Allocation 모델을 포함하여 지속가능성이 반영된 대표 모델포트폴리오를 제공하기 시작할 것 입니다. 이러한 모델들은 전통적인 시가총액 가중 지수를 기준으로 투자 익스포저를 가져 가는 대신, 환경, 사회, 지배구조(ESG)에 최적화된 지수를 기반으로 하는 익스포저를 활용하게 됩니다. 어느 정도 시간이 지나면, 이러한 지속가능성 중심 모델들이 당사의 대표적인 투자 모델들이 될 것으로 예상합니다.
- 또한 저희는 ETF를 통하여 지속 가능한 포트폴리오에 단순하고 투명하며 적절한 가격에 투자할 수 있도록, 지속가능 자산배분 iShares를 올해 출시할 예정입니다.
- 지속가능 투자가 기준으로 자리잡도록, 이 외에도 수 많은 조치들을 취할 예정입니다. 예를 들어, 저희는 지속 가능한 TDF전략을 개발하는 과정에 있는데, 이를 통하여 수수료가 낮으며 지속 가능한 올인원 퇴직 솔루션을 투자자에게 제공하게 됩니다. 또한 지속 가능한 현금성자산 상품들도 확대하기 위해 노력하고 있습니다.
- 액티브 투자 프로세스에의 지속가능성 요소를 확대하여 반영 – 현재, 블랙록의 모든 액티브 투자 팀은 투자 프로세스에서 ESG 요소들을 고려하고 있으며, ESG 요소들을 투자 프로세스에 반영하는 방식을 확립한 상황입니다. 2020년 말까지 모든 액티브 포트폴리오와 투자자문 포트폴리오에 ESG 요소들이 완전히 반영될 것이며, 이는 각 포트폴리오 단에서 저희의 포트폴리오 매니저들이 ESG 리스크에 대한 익스포저를 적절히 관리하고, 이러한 고려사항이 투자 결정에 어떠한 영향을 미쳤는지 기록할 책임을 지게 된다는 것을 의미합니다. 당사의 모든 투자, 거래상대방, 운영리스크에 대한 평가를 담당하는 블랙록의 리스크 분석 팀(RQA)이 정기적인 월간 리뷰의 일환으로 포트폴리오 매니저들과 함께 ESG 리스크를 평가하여, 포트폴리오 매니저들이 투자 프로세스에서 ESG 리스크를 적절히 고려했는지 여부를 감독하게 됩니다. 이러한 과정에서RQA팀과 블랙록 전체 조직은 전통적 지표들을 분석할 때처럼 철저하게 ESG 리스크를 분석하게 됩니다.
- 액티브 전략에서 ESG 리스크 줄이기 – ESG 이슈에 대해 철저히 검토하는 과정에서, 저희는 고객들의 리스크를 최소화하고 장기 수익률을 극대화하려 노력하면서, 특정 섹터에서 나타나는 위험-수익 구조 및 부정적 외부효과를 지속적으로 평가합니다. 현재 상장 채권 또는 주식에 대한 저희의 $1.8조 규모의 액티브 운용자산은, ESG 리스크가 높은 특정 섹터들에(논란의 대상인 무기 시스템 제조업체 등) 대한 익스포저가 없습니다. 저희는 상장 및 비상장 투자 포트폴리오에서, 자본 재배분의 대상인 하이 리스크(고위험) 섹터들을 지속적으로 평가하고 있으며, 이들 하이 리스크 종목에 대한 익스포저의 축소가 포트폴리오의 위험대비 수익율을 개선하는데 도움이 된다면, 적절한 조치를 취할 것입니다.
- 발전용 석탄 생산업체에 대한 투자의 회수 - 발전용 석탄 생산 산업이 그러한 섹터 중 하나입니다. 발전용 석탄은 매우 탄소 집약적이며, 경제적 유효성이 점점 떨어지고 있으며, 환경에 미치는 영향 때문에 집중적인 규제를 받습니다. 글로벌 에너지 전환 과정의 가속화를 고려할 때, 장기적인 경제 또는 투자 논리 측면에서 이 섹터에 대한 지속적 투자는 정당화 될 수 없다고 생각합니다. 그 결과, 저희는 매출의 25% 이상을 발전용 석탄 생산으로부터 얻는 기업들의 상장증권(채권과 주식 모두)을 액티브 일임투자 포트폴리오에서 매도하는 과정 중에 있으며, 이러한 조치를 2020년 중반까지 완료할 계획입니다. ESG 리스크가 높은 섹터에 대한 평가 프로세스의 일환으로, 저희는 발전용 석탄에 크게 의존하는 다른 기업들도 면밀하게 조사하여, 해당 기업들이 발전용 석탄에 대한 의존을 줄이려는 노력을 얼마나 효과적으로 수행하고 있는지 파악할 것입니다. 또한 블랙록의 대체투자 부문은 매출의 25% 이상을 발전용 석탄 생산으로부터 얻는 기업들에 대한 직접 투자를 앞으로 하지 않을 것입니다.
- ESG 분석을 Aladdin의 핵심으로 둠 – 저희는 주요 ESG 리스크에 대한 이해를 증진하기 위해 고유의 측정 도구를 개발했습니다. 예를 들어, Carbon Beta 툴을 활용하여 각기 다른 탄소 프라이싱 시나리오별 발행기관 및 포트폴리오에 대한 스트레스 테스트를 수행할 수 있습니다. 저희는 2020년에도 다른 도구들을 계속 개발할 예정이며, 여기에는 기후 리스크의 분석을 위한 도구 및 주요 투자 시그널을 생성하는(기업의 지속가능성 관련 특성을 분석함으로써) 도구 등이 포함됩니다. 저희는 이러한 지표들을 당사의 리스크 관리 및 투자 테크놀로지 플랫폼인 시장 리더에 대한 투자 Aladdin에 통합하고 있습니다.
- 모든 상품에 대해 지속가능성 특성의 투명성 개선 – 저희는 투자자들이 자신들의 투자의 지속가능성 리스크를 명확히 파악할 수 있기를 원합니다. 예를 들어, 이미 저희는 각 펀드의 ESG 점수 및 탄소발자국을 보여주는 데이터를 iShares 웹사이트에서 제공하고 있습니다. 2020년 말까지 저희는 블랙록 뮤추얼펀드의 지속가능성 특성에 대한 투명한 데이터를 대중에게 공개할 계획이며, 여기에는 논란의 여지가 있는 보유종목 및 탄소발자국에 대한 데이터도 포함될 시장 리더에 대한 투자 것입니다. 저희는 이러한 정보를, 일임계정 고객을 포함한 모든 고객들에게 제공할 수 있도록 노력할 것입니다.
지속가능 투자에 대한 접근성 확대
저희는 모든 투자자들을 대상으로 지속가능 투자에 대한 접근성을 개선하고, 투자를 실행하려는 투자자들의 장애물을 낮추고자 합니다. 저희는 투자자들이 지속 가능성 표현이 포함된 펀드에 투자할 때 충분한 정보에 근거한 결정을 내릴 수 있도록, ESG 상품들에 대한 업계 전반의 명확하며 일관된 작명 관행을 공개적으로 지지해왔습니다. 저희는 수 년간 접근성 개선을 위해 노력했습니다. 예를 들어, 업계 최대 규모의 ESG ETF 상품군을 구성하여 훨씬 더 많은 개인들이 더욱 용이하게 지속 가능한 투자를 할 수 있도록 했습니다. 더불어 아래와 같은 더 많은 조치를 취하겠습니다:
- 제공하는ESG ETF를두배로늘림 – 향후 수 년간 저희가 제공하는 ESG ETF의 수를 현재 대비 두 배인 150개로 늘림으로써(대표적인 인덱싱 상품들의 지속 가능한 버전 포함), 고객들이 자금을 투자할 때 선택할 수 있는 범위를 확대할 계획입니다.
- ESG iShares의단순화및확대(화석연료를스크리닝하는ETF포함)– 선택 범위의 확대 외에도, 고객들은 ESG를 기존 포트폴리오에 더욱 간단히 반영할 수 있는 방법을 요청했습니다. 이러한 니즈를 충족하기 위해, 저희는 미국과 EMEA에 세 가지 ESG ETF 상품들을 제공할 것입니다: 고객들이 투자를 원치 않는 특정 섹터 또는 기업을 걸러낼 수 있게 해주는 상품, 고객들이 ESG 점수를 유의미하게 개선하도록 해주는 동시에 시가총액 가중 시장 리더에 대한 투자 지수들을 면밀히 추적할 역량을 최적화해주는 상품, 그리고 고객들이 ESG 등급이 가장 높은 기업들에 투자할 수 있게 해주는 상품(화석연료 등에 대한 당사의 가장 광범위한 스크리닝 도구 포함). 저희는 1분기 후반부에 이러한 상품군에 대한 추가 정보를 제공할 예정입니다.
- 지수제공업체들과의협업을통해,지속가능지수유니버스확대및개선 – 저희 고객들, 그리고 모든 투자자들에게 더욱 지속 가능한 투자 옵션을 제공하기 위해, 저희는 주요 지수 제공업체들과의 협업을 통해 그들의 대표 지수들의 지속 가능한 버전을 제공하려 합니다. 또한 저희는 이 업체들과의 지속적인 협업을 통해, 지속가능성 벤치마크 방식의 표준화 및 투명성을 개선할 것입니다. 저희는 발전용 석탄 등과 같이 ESG 리스크가 높은 기업은 ESG 벤치마크에서 배제되어야 한다고 믿으며, 이 문제와 관련하여 지수 제공업체들과 소통하고 있습니다.
- 지속가능한액티브투자전략의확대 – 블랙록은 투자 결과로서의 지속가능성에 집중하는 다양한 액티브 전략들을 확대할 계획이며, 이에는 글로벌 에너지 전환에 초점을 맞춘 펀드, 그리고 긍정적인 외부효과를 증진하거나 부정적인 외부효과를 제한하고자 하는 임팩트 투자 펀드가 포함됩니다.
- 글로벌 에너지 전환 – 현재 블랙록은 $500억 규모의 저탄소 경제로의 전환을 지원하는 투자솔루션을 운용하고 있으며, 여기에는 풍력 및 태양광 발전 분야의 사모 시장에 투자하는 업계 유수의 재생에너지 인프라 기업, 그린본드 펀드, LEAF(업계 최초의 환경 지속가능성 중심 현금운용전략), 그리고 페기물을 최소화하고 자재의 전체 수명주기를 활용하는 기업들에 투자하는 순환경제 액티브 전략이 포함됩니다. 저희는 저탄소 경제로의 전환에 대한 준비가 된 전략들을 확대할 것이며, 이를 통해 이행 리스크를 가장 효과적으로 관리하는 기업들에 대한 익스포저를 투자자들에게 제공할 것입니다.
- 임팩트 투자 – 최근에 블랙록은 유수의 임팩트투자 팀을 영입했는데, 이 팀은 측정 가능한 긍정적인 사회적 영향을 기준을 바탕으로 선택된 종목으로 포트폴리오를 구성하여 고객들에게 알파를 제공하게 됩니다. 저희는 이번 분기 Global Impact Equity 펀드의 출범을 필두로, 임팩트 투자 전담 솔루션들을 도입할 계획입니다. 저희의 임팩트 투자 솔루션들은 세계은행의 IFC 임팩트 관리 운영원칙(IFC Operating Principles for Impact Management)을 준수할 것입니다.
관여(engagement) , 의결권 행사, 투명성의 개선
투자 스튜어드십은 저희의 신의성실 의무의 필수적인 부분입니다. 이는 고객을 대신한 인덱스 보유종목의 경우에 특히 중요한데, 이 경우 저희는 사실상 영구주주입니다. 저희는 대화를 통해 해당 기업이 지속가능성 관련 리스크를 적절히 공개 및 관리하고 있는지 파악하고, 해당 기업이 시장 리더에 대한 투자 그렇게 하지 않고 있는 경우에는 의결권 행사를 통해 책임을 물을 의무가 있습니다. 저희는 이러한 이슈와 관련하여, 우선순위에 기반하여 상당한 기간 동안 기업 경영에 관여해왔습니다. 블랙록의 여느 투자팀과 마찬가지로, 투자 스튜어드십 팀은 지속가능성 관련 리스크와 관련하여 기업과의 접촉을 확대해왔습니다.
투자업계 리더들 "대체투자 시장 흐름 ASK 포럼서 읽었다"
‘ASK 2019 서밋’ VIP 티타임에는 금융투자업계 리더가 대거 참가해 자본시장 환경 변화에 대한 의견을 나눴다.
서유석 시장 리더에 대한 투자 미래에셋자산운용 대표는 “대형 금융그룹이 잇따라 대체투자 부문을 독립시키고 있다”며 “글로벌 시장의 빠른 변화를 따라가기 위한 시도”라고 말했다. 김희석 하나대체투자운용 대표는 “ASK 포럼을 통해 투자 시장 흐름을 읽고 있다”고 했다.
성장하는 사모펀드 시장과 달리 위축되는 공모펀드 시장에 관한 우려도 나왔다. 권용원 금융투자협회장은 “공모펀드는 시장이 죽었다고 말할 정도로 상황이 심각하다”며 “시장 활성화 방안을 고민해야 할 때”라고 말했다.
국내 사모펀드(PEF) 운용사 중 처음으로 세대교체를 추진하는 스카이레이크인베스트먼트의 진대제 회장에 대한 덕담도 이어졌다. 진 회장은 최근 자신이 지분 100%를 보유한 스카이레이크인베스트먼트 아래 새 운용사를 세우고 이 운용사 지분의 50%를 기존 임원에게 넘겨주는 방식으로 경영 세대교체를 추진하기로 했다. 진 회장은 “세대교체는 회사와 임직원이 함께 성장할 기회가 될 것”이라고 했다.
김진성 기자 [email protected]
"美·中 격돌로 불확실성 극대화…대체투자 비중 늘리는 게 현명"
"에너지 시장 리더에 대한 투자 대전환 시기…투자 기회 많아질 것"
"글로벌 경기침체 2년내 온다…사모대출로 '수익률 방어' 나.
"혁신 생태계 구축한 유럽 VC, 美보다 성과 좋다"
"美 55%·유럽 25%·亞 20%…지역 분산투자가 대세"
에코프로비엠으로 5배 번 BNW, 성일하이텍에 200억 투자키로
금융 상품 및/또는 가상화폐 거래는 투자액의 일부 또는 전체를 상실할 수 있는 높은 리스크를 동반하며, 모든 투자자에게 적합하지 않을 수 있습니다. 가상화폐 가격은 변동성이 극단적으로 높고 금융, 규제 또는 정치적 이벤트 등 외부 요인의 영향을 받을 수 있습니다. 특히 마진 거래로 인해 금융 리스크가 높아질 수 있습니다.
금융 상품 또는 가상화폐 거래를 시작하기에 앞서 금융시장 거래와 관련된 리스크 및 비용에 대해 완전히 숙지하고, 자신의 투자 목표, 경험 수준, 위험성향을 신중하게 고려하며, 필요한 경우 전문가의 조언을 구해야 합니다.
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▲ 신현관 박사/대표컨설턴트
한국피엠아이컨설팅그룹
풍토가 좋고 나쁨이 경영성과에 영향을 미친다는 많은 실증연구들이 이를 증명하였듯이 저성장 기조의 우리나라 기업들은 지속적인 경쟁력을 확보하기 위해서 풍토의 중요성을 인식해야하며, 풍토 개혁을 통해서 새로운 성장 동력을 확보할 필요가 있다.또한 기업풍토 개혁을 위해서는 풍토를 구성하는 요소가 무엇인지를 명확히 파악하고 조직 내에 개혁의 기준으로 삼는다면 지금과 같은 어려운 위기를 극복하는 데 결정적인 역할을 할 것으로 생각된다.
최근 경제 전문가들은 우리나라 경제에 대하여 장기적으로 선진국과 같은 수준의 저성장 기조가 지속될 것이라 예견하고 있다.
과거와 같은 고도성장의 시대는 더 이상 기대하기 어렵다는 의견이 대부분이며, 기업이 ‘좋은 경기’라는 외부적 요인에 힘입어 비교적 손쉽게 성장하던 시대는 끝났다고 해도 과언이 아니다.
이제 기업 경쟁력의 원천이 달라졌기 때문이다.
과거 고도성장이 가능했던 산업사회에서는 기업에서 투자하는 자본, 설비, 기술 등이 경쟁력의 원천이자 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있게 하는 동력이었다.
그러나 지금과 같은 지식기반의 첨단 산업사회에서 이러한 것들은 기업의 경영에 있어 생존을 위한 기본 조건일 뿐 지속적인 성과 창출의 동인으로 보기는 어렵다.
따라서 기업이 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있는 구조 또는 체질을 만드는 일이 경영의 핵심으로 자리매김하게 되었다.
이와 같은 현상은 과거 일본경제가 거품이 빠지기 시작하면서부터 살아남기 위해서 체질개선에 총력을 기울인 사례를 생각해 보면 쉽게 이해할 수 있다.
기업이 경영관리 구조를 혁신하는 이유는 이익구조를 개선한다거나 좋은 임금체계를 만드는 등의 단편적인것에서 그치지 않는다.
전사적으로 사람 냄새 나면서도 성과지향적인 ‘기업풍토’를 만드는 것이 경영관리 구조혁신을 통해 얻고자 하는 가장 중요한 목적이다.
기업의 경영 컨설팅을 업으로 삼고 있는 필자는 이러한 일련의 과정을 ‘풍토 개혁’이라는 단어로 표현하고 싶다.
기업풍토가 좋으면 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있기 때문이다.
이제는 기업의 하드웨어적인 요소들을 잘 운영할 수 있는 풍토가 기업 경쟁력의 원천이 되었다고 생각한다.
‘풍토’를 의미하는 ‘Climate’은 일반적으로 ‘기후’를 뜻하는 단어로 사용된다.
기후가 우리의 일상에 많은 영향을 미치듯이 풍토 역시 우리의 일터에 지대한 영향을 미친다.
풍토는 실제 일하고 있는 사람들이 일터에 대해 느끼는 인식이므로 그 결과로서 나타나는 성과와 연결될 수밖에 없다.
다시 말해 농사를 지을 때 좋은 땅과 알맞은 기후가 있어야 좋은 열매를 얻을 수 있는 것과 같다.
사실 우리는 풍토라는 말보다 문화라는 말에 더 익숙하다.
많은 기업에서 조직문화의 혁신 또는 개선을 시도하고 있지만 보이지 않는 무형의 개념인 문화를 바꾼다는 것은 쉽지 않은 일이다.
게다가 어디서부터 시작해야 할지조차 감을 잡기도 어려워 대부분 실패로 끝나 버린다. 반면 풍토는 측정과 평가가 가능하고, 조직 구성원이 일하고 있는 업무 환경에 직접적으로 그리고 비교적 빠른 시간 안에 변화를 가져올 수 있다.
다시 한 번 강조하지만 지금과 같은 무한 경쟁의 시대에서 기업의 경쟁력은 소프트웨어적 요소, 특히 리더와 리더가 자아내는 풍토에 의해 결정된다.
따라서 좋은 풍토를 만드는 일은 조직의 리더에 의해 주도되어야 하며, 이는 곧 성과 창출로 이어진다.
성숙기 산업에서의 기업 성장 비결높은 성과를 내는 기업과 그렇지 못한 기업에 대한 연구 즉, 고성과 기업과 저성과 기업의 차이를 밝혀내고자 하는 시도는 언제나 학자들의 중요한 관심사였다.
기업을 연구하는 학자들은 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업만이 가지고 있는 어떤 고유한 특징이 있을 것이라고 생각하였다.
그래서 그들은 다음과 같은 세 가지 가설을 세우고 고성과 기업에 대한 연구를 진행하였다.
가설1. 고성과 기업은 차별화된 우수한 제품과 서비스를 가지고 있고, 저성과 기업은 그렇지 못할 것이다.
가설2. 고성과 기업은 뛰어난 경영시스템을 가지고 있고, 저성과 기업은 그렇지 못할 것이다.
가설3. 고성과 기업은 우수한 인재를 확보하고 시장 리더에 대한 투자 있고, 저성과 기업은 그렇지 못할 것이다.
결과는 어떠했을까? 과연 고성과 기업은 차별화된 제품과 서비스, 뛰어난 경영시스템, 우수한 인재를 확보하고 있었을까? 그런데 뜻밖의 결과가 나왔다.
학자들이 아무리 연구를 거듭해 보아도 안정적 저성장기 또는 성숙기에 있는 산업에서 고성과 기업과 저성과 기업의 제품과 서비스, 경영시스템, 심지어 기업의 인재에 있어서도 별다른 차이점을 발견할 수 없었던 것이다.
저성과 기업에서 만드는 제품과 서비스는 고성과 기업과 견주어 보았을 때 크게 변별력이 없는 수준의 것이었고, 고성과 기업에서 운영하는 경영시스템 역시 저성과 기업에서도 사용하고 있었다.
게다가 인재의 개인별 수준과 역량 면에서도 별다른 차이가 없었다는 결론이 도출되었다.
그렇다면 도대체 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업과 그렇지 못한 기업에는 어떠한 차이점이 존재하는 것일까?
결론부터 말하자면 학자들은 그 해답을 기업풍토에서 찾았다.
풍토란 은유적인 표현이며 쉽게 눈에 띄는 것이 아니기 때문에 학자들도 처음부터 기업풍토를 염두에 두고 연구했던 것은 아니었다.
단지 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업의 특성을 알고 싶었을 따름이었고 처음에는 그 원인을 기업의 물리적 여건에서 찾았었다.
그러나 여러 연구 결과에서 고성과 기업과 그렇지 않은 기업 사이에 눈에 보이는 차이란 존재하지 않았고, 결국 그 해답은 기업풍토로 설명할 수밖에 없다는 결론에 다다랐다.
또한, 고성과 기업에서 특징적으로 발견되는 공통적인 기업풍토의 요소들이 있다는 사실도 밝혀냈다.
좀 더 자세히 알아보기 위해 몇 가지 경영 분석도구를 적용하여 기업의 성장 과정을 설명하기로 한다.
그림 1 의 왼쪽은 인사컨설팅 기업인 헤이그룹의 7-Circle 모델이고, 오른쪽 상단이 보스턴컨설팅그룹의 BCG 매트릭스, 오른쪽 하단이 PLC 곡선이다.
7-Circle 모델은 기업의 성과 창출이 어떠한 경로를 통해서 달성되는지의 과정을 보여주고 있으며, 이는 BCG 매트릭스 및 PLC 곡선과 밀접한 연관관계를 가진다.어떤 사업이 산업구조상 도입기에 있어 PLC 곡선의 첫 번째 단계에 위치하고 있을 때는 대부분의 경우 BCG 매트릭스에서 높은 성장성이 기대되지만 아직은 시장점유율이 낮은 ‘Question Mark’의 영역에 있게 된다.
이때는 사업포트폴리오 관리의 관점에서 해당 사업에 대한 투자를 촉진하여 조기에 사업기반을 확보하고 시장점유율을 확대하는 전략이 필요하다.
여기까지가 7-Circle 모델의 I영역에 해당되며 이것은 기업의 경영성과에 영향을 미치는 직접적인 요인이 된다.
다음 단계는 1970년대의 우리나라를 생각해 보면 이해가 쉬울 것이다.
그 당시는 막 산업화가 진행되던 시점이었기 때문에 섬유산업, 중공업, 유통 등의 분야에 먼저 투자하는 기업이라면 손쉽게 성과를 얻을 수 있었다.
이를 BCG 매트릭스에서 보면 높은 성장성과 높은 시장점유율을 가지는 ‘Star’의 영역, PLC 곡선상에서는 이제 막 판매가 시작되어서 시간이 지날수록 더 많은 판매가 예상되는 성장기에 위치하고 있는 상황과 같다.
그런데 시간이 지나면서 매력적인 산업에는 반드시 경쟁자가 나타나게 되고, 더 이상 투자하는 것만으로는 성과를 얻을 수 없는 시점에 다다르게 된다.
그렇게 되면 7-Circle 모델의 II영역에서와 같이 상품과 서비스의 차별화가 기업의 성과를 결정짓는 핵심적인 기준이 된다.
이때는 BCG 매트릭스에서 성장률은 높지 않지만 비용이 많이 들지 않기 때문에 수익을 유지할 수 있는 ‘Cash Cow’의 영역에 있게 된다.
시간이 더 지나 PLC 곡선 상의 성숙기에 접어들게 되면 더 이상의 성장을 기대하기는 어려운 안정적인 시장상황이 조성된다.
이러한 상황에서는 다시 한 번 성장할 수 있는 사업구조로의 변화를 모색하거나, 성장의 관점을 양적 성장에서 질적 성장으로 바꾸는 전략이 필요하다.
즉 매출액, 자산규모, 종업원 수 등의 양적인 가치를 중요시하는 경영에서 투하자본 수익률, EVA, 현금흐름 등 질적 가치를 중요시하는 경영으로 전환하지 않으면 생존하기 어려운 단계에 이르게 된다.
바로 이때가 가장 중요한 시점으로 이 시기에는 조금만 방심하더라도 BCG 매트릭스에서 ‘Dog’의 영역으로 이동하여 이른바 ‘싸움에 진 개’라는 영역에 위치하는 기업이 되고 만다.
우리나라의 산업과 기업의 대부분이 지금 이 시기에 속해 있다.
기업풍토가 경영성과에 미치는 영향기업풍토를 연구한 많은 학자들이 이와 같은 상황에 대한 연구에 집중하였고, 좋은 풍토를 만들면 BCG 매트릭스에서 안정적인 현금흐름과 성장을 반복적으로 지속할 수 있다는 결론을 도출하였다.
7-Circle 모델에 따르면 조직의 성과는 직접적 경로와 간접적 경로를 통해 창출된다.
직접적 경로는 비전과 전략의 수립, 상품 및 서비스의 개발, 조직구조의 설계에 해당되며 제품의 생산과 판매가 중심이 된다.
이 경로에서는 어떠한 제품을 만들어야 할지를 판단하기 위해 먼저 전략을 수립해야 하며, 자본을 투자하고 어떠한 방식으로 노동력을 투입해야 할지를 결정해야 한다.
도입기나 성장기 산업에 있는 기업의 성과는 이와 같은 직접적 경로를 통해 결정된다.
중요한 점은 성장기를 넘어선 조직에서의 성과 창출은 직접적 경로보다 간접적 경로에 의해 더 많은 영향을 받는다는 것이다.
성과 창출의 간접적 경로는 역할 분담, 리더의 역량, 관리 스타일 그리고 풍토로 구성된다.
역할 분담에 따른 직무요건은 리더가 발휘하는 역량에 영향을 미치고, 리더의 역량은 리더십 스타일의 발휘와 밀접한 연관을 가진다.
또한, 리더가 발휘하는 리더십 스타일은 기업풍토의 형성에 절대적인 영향력을 미친다.
결과적으로 기업풍토의 좋고 나쁨은 조직의 성과에 적게는 30%에서 많게는 70% 이상 영향을 미친다.
이것은 곧, 조직의 성과가 조직 구성원이 어떠한 풍토 속에서 일하고 있는가에 따라 많은 영향을 받는다는 의미이다.
특히 조직을 운영하고 업무를 추진하기 위해서는 리더십의 발휘가 필수적이기 때문에 시장 리더에 대한 투자 리더는 좋은 기업풍토를 만들어 고성과를 창출하는 핵심적인 위치에 있게 된다.
따라서 조직 구성원의 일하는 모습은 리더가 자아내는 풍토와 리더십 스타일에 의해 영향을 받기 마련이다.
좋은 기업풍토가 형성되면 행동의 방향성이 명확해지고 집단적 동기부여 기능이 발휘되어 성과 향상을 위한 조직 구성원의 자발적 행동을 촉진하게 된다.
지금과 같은 저성장의 사업환경 속에서도 지속적으로 성장해 나가면서 안정적인 현금흐름을 유지할 수 있는 기업 경영의 핵심요소가 바로 ‘기업풍토’라는 결론에 도달한다.
따라서 성숙기에 진입한 기업이 지속적으로 높은 성과를 창출하기 위해서는 양호한 기업풍토를 만들어야만 한다.
저성장 시대 또는 시장의 성숙기부터는 기업풍토가 고성과 기업과 저성과 기업의 차이를 설명해주는 가장 설득력 있는 변수로 작용한다.
우수한 제품과 서비스, 뛰어난 경영시스템, 인재 등을 확보하고 있더라도 이들은 사업 초창기에 일시적으로 성과를 보장해주는 요소일 뿐이며, 경쟁기업도 곧 이들을 모방하게 된다.
이때는 시장에서 고객들이 브랜드의 차이 정도는 알고 있으나 실질적으로 제품과 서비스에서의 차이는 거의 느끼지 못하게 된다.
이렇듯 다른 요소들 간의 차이는 사라지고 고성과 기업과 저성과 기업을 구분하는 요소는 단 하나, 기업풍토로 귀결된다는 것이 지금까지 학자들이 연구를 통해 밝혀낸 결과이다.
앞에서도 잠시 언급했지만 한 가지 짚고 넘어갈 부분으로 기업풍토는 기업문화와는 다른 개념임을 혼동하지 않도록 하자. 다만 풍토라는 것이 문화적인 양상으로 많이 드러날 뿐이다.
그런데 기업풍토와 기업문화를 동일한 것으로 오해한 나머지 기업의 문화나 분위기를 좋게 하는 것이 곧 기업풍토를 좋게 만드는 것이라는 착각을 하는 경우가 많다.
그동안 많은 기업에서 기업문화를 개선하기 위해 여러 종류의 활동을 했지만 성공한 사례는 드물고 실패한 사례가 훨씬 많았다.
이와 같은 실패는 기업문화라는 것의 실체를 파악하지 못한 채 바람직해 보이는 단순한 활동이나 행동의 변화만으로도 그것을 변화시킬 수 있을 것이라는 오해에서 비롯되었다.
기업문화는 풍토의 변화를 통해 그것이 조직에 내재화되었을 때 비로소 원하는 방향으로의 변화될 수 있다.
즉 기업의 본질과 관련된 기업풍토가 변해야만 기업문화도 달라질 수 있다는 말이다.
그렇다면 저성장 시대의 고령화 사회에서도 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업풍토를 과연 어떻게 만들 수 있는 것일까?
명확한 전략과 성과책임이 결합 된 직무 중심의 전략실행 구조, 그리고 올바른 목표설정과 조직 구성원의 육성을 바탕으로 한 성과관리체제하에서만 기업의 풍토는 건강해질 수 있다.
진정한 고성과 기업을 만들려면 반드시 기업풍토에서 출발해서 기업풍토로 끝나는 혁신이어야만 한다는 것이 필자의 결론이다.
아무리 좋은 시스템이나 방법론도 기업풍토에 기반을 두지 않으면 결국에는 성과로 연결되지 않는다.
그렇기 때문에 필자가 주장하는 기업혁신 전략이란 기업풍토혁신 전략과 같다.
기업풍토 구성요소와 혁신방안기업풍토의 구성요소는 리트위와 스트링거 이래로 많은 학자들에 의해 연구되어 왔지만 주로 미국과 유럽의 기업을 대상으로 한 결과였다.
필자는 그동안 동서양의 학자들이 연구한 결과들을 우리나라 기업의 관점에서 어떻게 해석하고 적용할 수 있을지에 대하여 많은 고민을 해왔다.
이러한 과정을 거쳐 25년 이상의 컨설팅 경험을 통해 얻은 우리나라 기업의 고성과 풍토를 구성하는 요소에 대하여 다음과 같이 정의하고자 한다.
세 번째, 목표설정 수준의 우수성
네 번째, 표준적 업무처리 수준의 우수성
다섯 번째, 현장 중심의 의사결정
여섯 번째, 직무성과와 연결되는 인재 육성
일곱 번째, 조직 구성원이 느끼는 공정성
첫 번째 요소는 실질적으로 성과를 창출할 수 있는 기업의 비전과 전략이 얼마만큼 완성도 있게 만들어져 있는가이다.
비전과 전략의 수립은 한 번으로 끝나는 것이 아니라 매년 그 내용을 업그레이드하면서 실현의 가능성을 높여가야 한다.
무엇보다 이렇게 만들어진 기업의 전략이 하위 조직 단위의 세부 전략으로 잘 전개되어 조직 구성원 모두가 조직의 전략에 대하여 공감하고 있어야 한다는 것이 중요하다.
잘 꾸며진 보고서상의 전략이 아니라 조직 구성원이 공감하고 있는 전략이야말로 완성도 높은 전략이라고 말할 수 있다.
두 번째 직무의 명확성은 완성도 높은 전략을 시장 리더에 대한 투자 실행하기 위해서 반드시 필요한 요소이다.
조직에서 직무를 담당하고 있는 사람은 해당 직무에 기대되는 성과를 창출함으로써 조직의 전략을 실행해야 한다.
즉 직무 중심의 조직이 설계되어 직무담당자가 전략을 실행할 수 있는 구조인 Job Modeling 체계가 구축되어야 한다는 의미이다.
그렇게 되기 위해서는 개개의 직무가 높은 수준의 명확성을 유지하고 있어야 한다.
우선 해당 직무에 대하여 조직에서 요구하는 성과책임이 분명해야 하고, 성과책임을 제대로 실행하기 위해서 요구되는 권한과 책임 또한 분명해야 한다.
직무에 요구되는 성과책임, 권한과 책임을 제대로 행사하기 위해서 필요한 직무전문성과 역량에 대한 정의도 명확해야 한다.
직무가 명확하기 위해서는 이상의 조건들이 잘 갖추어져 있어야 한다.
세 번째 목표설정 수준의 우수성은 직무담당자가 조직의 전략과 본인 직무의 성과책임에 따라 업적목표를 설정하는 수준이 높다는 것을 의미한다.
여기에는 두 가지 중요한 사항이 있는데 그 중 한 가지는 업적목표를 결정하는 과정이 탁월해야 한다는 점이다.시장 리더에 대한 투자
직무담당자가 업무활동을 통해서 반드시 달성해야 할 목표 중에는 매일매일 달성해야 할 목표가 있고 일주일, 한 달, 6개월, 1년 등 일정한 기간 내에 달성해야 할 목표도 있다.
문제는 이러한 업적목표를 어떠한 과정을 거치면서 설정하는가이다.
고성과 기업과 저성과 기업의 차이는 업적목표를 설정하는 과정에서 확연하게 드러난다.
고성과 기업의 업적목표는 상사뿐만 아니라 관련된 직무담당자들과의 심도 있는 논의를 통해서 결정된다.
하지만 저성과 기업의 목표는 상사의 일방적인 명령 또는 관련 부서를 고려하지 않는 담당자의 자의적인 판단에 의해 결정된다.
또 하나, 모든 직무담당자는 본인이 달성해야 할 성과가 정량적이든 정성적이든 측정과 평가가 가능하도록 명확한 결과이미지로 만들어 낼 수 있어야 한다.
특히 정성적 목표설정 능력은 대단히 중요하며 고성과 풍토로의 개혁에 있어 매우 중요한 사항이지만, 우리나라 기업 대부분이 취약한 부분이기도 하다.
이 문제는 조직 구성원에 대한 훈련을 통해서만 극복할 수 있다. 목표를 설정하는 과정 자체도 중요하지만 결정되는 목표의 수준 또한 중요하다.
목표가 너무 현실적인 나머지 크게 노력하지 않아도 달성되는 경우에는 장기적으로 조직의 성장과 발전을 기대할 수 없다.
반대로 목표가 지나치게 이상적인 경우에는 조직 구성원이 처음에는 열심히 달성할 것을 다짐하겠지만 어려워서 중간에 포기하거나 달성을 했더라도 상당히 지친 상태가 되고 말 것이다.
그 사이에 지나치게 낮거나 높지 않은 중간쯤의 어딘가에 조직 구성원이 창조적인 긴장감을 유지하며 열심히 일할 수 있는 목표 수준이 존재한다.
그것을 찾는 것은 매우 어려운 일이며, 오랫동안 성과관리를 통해서 학습된 조직만이 그 수준을 가늠하여 찾을 수 있다.
조직 전체가 목표설정에 대한 상당한 훈련을 통해 창조적 긴장을 유지할 수 있는 목표 수준을 찾을 수 있다는 것은, 그 기업에 이미 고성과 풍토가 자리 잡아가고 있다는 것을 의미한다.
네 번째 요소는 표준적 업무처리 수준의 우수성이다.
직무담당자는 목표가 결정되고 나면 이를 달성하기 위해서 매일매일의 업무활동을 수행한다. 고성과 기업은 일상적으로 처리하는 업무 수준이 탁월하며 늘 ‘향상’을 추구한다.
고객만족경영, 6 Sigma, TQM, JIT, SCM, ERP, 5S운동, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 등 일반적인 경영혁신 활동의 80% 이상이 이와 관련된 것들이다.
이러한 혁신활동은 직무담당자의 표준적인 업무처리 수준을 높이는 데 초점이 맞추어져 있다.
고성과 기업은 조직 내의 표준적인 업무처리 수준을 높이기 위해서 끊임없이 노력한다는 특징을 가지고 있다.
다섯 번째로 고성과 기업일수록 많은 권한이 아래로 이양되어 현장 중심의 의사결정이 이루어진다.
권한이 상향되어 있는 조직을 보면 상사는 많은 권한을 아래로 내려주고 싶지만 부하직원들이 거부한다고 말하고, 부하직원은 상사가 권한을 내리지 않는다고 말한다.
필자가 컨설팅을 하면서 만난 경영자 중 상당수는 “도대체가 권한을 내리고 싶어도 임원들이 권한을 받을 준비가 되어 있지 않다.”라고 말한다.
실제로 일정 기간 권한을 위임했다가 다시 빼앗은 경우도 많이 있었다.
지금까지 기업풍토의 요소로서 언급한 첫 번째부터 네 번째 까지가 제대로 되어 있지 않은 상황에서는 실질적인 권한위임이 일어나지 않는다.
그러한 의미에서 첫 번째부터 네 번째까지의 요소가 기업풍토 개혁의 변화관리 단계라고 한다면, 실질적인 풍토 개혁의 실현은 다섯 번째 요소에서부터 이루어진다고 할 수 있다.
현장 중심의 의사결정 체계가 안정적으로 구현되어 있는 풍토에서는 경영 속도와 생산성이 높아진다.
여기서부터 풍토가 실질적으로 기업의 재무적 성과 즉, 매출이나 이익의 증대 혹은 원가절감이나 자본 효율성의 증대 등에 긍정적인 영향을 미치기 시작한다.
여섯 번째로 풍토 개혁의 진정한 성과는 조직 구성원이 스스로 육성되고 있다고 느끼기 시작할 때 그 결실을 맺는다.
고성과 기업의 인재 육성은 철저하게 직무성과와 연결되어 있다.
공식적인 교육이나 훈련뿐만이 아니라 일상적인 업무활동 속에서의 코칭과 멘토링을 통해서 인재 육성 활동이 활발하게 지속된다.
이러한 활동들은 신입사원의 퇴사율을 낮추고 전직자가 빠른 시간 안에 조직에 정착할 수 있도록 함으로써 성과 창출에 기여하는 효과를 발휘한다.
일곱 번째 요소는 조직 구성원이 느끼는 공정성이다. 기업에서 각각의 부서는 그 특성에 따라 지양해야 할 가치를 가진다.
예를 들어 기업의 회계 부서에서 가장 중요하게 여겨야 할 가치는 신뢰성과 목적적 합성이다.
이와 같은 관점에서 본다면 인사 부서 제일의 가치는 공정성이라고 말할 수 있다.
여기서의 공정성은 인사 부서가 아니라 실제로 조직 구성원이 그렇다고 느낄 때 진정한 의미가 있다.
그런데 공정성에는 철학이 필요하다.
도대체 무엇이 공정한 것인가에 대한 조직 구성원의 의견은 분분하고 CEO, 임원, 팀장, 팀원 등으로 구분되는 조직 내의 위치에 따라서도 인사의 공정성을 달리 생각할 수 있다.
고성과 기업은 이러한 공정성에 대해서 명확한 기준을 가지고 있으며 조직 구성원들 간에 생각의 차이가 크지 않다.
저성과 기업일수록 조직 구성원의 위치와 상황에 따라 공정성을 바라보는 관점의 차이가 크다.
모든 조직 구성원이 공감하는 공정성이란 이상적인 바람일 수도 있지만, 그것에 가깝도록 지향해 나아가는 것이 중요하다.
어디까지나 공정성의 기준은 인사 부서의 관점이 아니라 고성과를 창출하는 조직 구성원의 관점이 되어야 함을 잊지 말아야 한다.
여덟 번째 요소인 조직 몰입은 고성과를 창출하는 기업의 조직 구성원에게서 나타나는 전형적인 특징이다.
그들은 팀 의식이 높고 상호신뢰하며 조직 내에는 생동감이 넘친다.
이와 같은 요인은 조직 구성원이 성과를 창출하는 활동을 기꺼이 즐거운 마음으로 할 수 있도록 해준다.
많은 기업에서 조직 몰입을 높이기 위해 사내 동호회, 체육대회, 등산대회, 심지어 유격훈련 등의 다양한 활동을 한다.
하지만 이러한 활동들은 고성과 풍토를 조성하는 데 있어 보완적인 수단일 뿐이지 직접적인 수단은 아니다.
자동차가 고속으로 달리기 위해서는 성능 좋은 엔진에 양질의 연료가 필요하다.
여기서 조직 몰입은 엔진이 원활히 돌아가게 하기 위한 윤활유와도 같은 역할을 한다.
지금도 어느기업에선가는 풍토를 개선한다는 명목 하에 각종 대회를 열고 여러 가지 활동을 하고 있겠지만, 앞서 언급한 일곱 가지 요소와 연계되지 않은 조직 몰입 활동을 통해서는 아무런 성과도 얻을 수 없다.
반면 지나치게 혁신 활동만을 추진한다면 자칫 무미건조한 조직이 될 수도 있다.
여기에 따뜻한 온기를 불어넣어주는 것이 바로 조직 몰입이다. 따라서 다른 혁신 활동들을 지원하는 보완적 수단으로 조직 몰입을 적절하게 활용한다면 고성과 풍토의 조기 정착이라는 아주 유용한 효과를 얻을 수 있다.
마지막으로 아홉 번째 요소는 리더십이다. 기업풍토 조성에 있어 리더 역할의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.
리더가 기업의 문화, 풍토, 직무만족, 조직 몰입 등에 미치는 영향에 관한 연구결과는 미국, 유럽, 일본 등의 선진국과 우리나라의 경우가 크게 다르지 않다.
학자들에 따라서 리더가 풍토에 미치는 영향력의 크기를 50~80%까지 다양하게 주장하고 있지만, 절대적인 영향력을 미친다는 사실에는 모두 동의하고 있다.
지금까지 언급한 기업풍토의 여덟가지 구성요소와 관련된 활동을 면밀히 살펴보면 리더의 결심 없이 실행할 수 있는 일이 거의 없다. 또한, 리더가 주도했을 때만 효과를 볼 수 있는 내용들이다.
즉 리더가 풍토를 개혁하고 변화시키는 선구자가 되어야만 그 리더가 관장하고 있는 조직에 고성과 풍토를 조성할 수 있다는 결론에 이르게 된다.
이상의 아홉 가지 요소들을 기준으로 고성과 풍토를 조성하기 위한 과정을 체계적으로 실행해 나아간다면 성공적인 기업풍토의 변혁을 이루어 낼 수 있다.
지속적으로 고성과를 창출할 수 있는 좋은 시장 리더에 대한 투자 기업풍토를 만드는 일은 결코 쉬운 과정이 아니다.
그렇지만 우리가 처해있는 기업 환경을 생각해 본다면 더 이상 미룰 수도 없는 일이다.
우리나라 기업이 시장에서 성장하기란 시간이 지날수록 점점 더 어려워질 것이고, 만약 성장을 멈춘다면 생존이 위태로워지는 긴박한 상황에 놓이게 될 것이다.
많은 기업이 이에 대해 고민을 하고 있으며 나름대로 여러 가지 방안들을 모색하고 있다.
그러나 그 방안이라는 것이 단발적인 활동이나 단편적인 제도의 도입에 그치고 마는 경우가 많기 때문에 기대한 만큼의 효과를 얻지 못하고 있는 안타까운 실정이다.
“핵심사업 분야에서 미래경쟁력 확보를 위한 투자에 소홀히 해서는 안된다.” “경영환경이 어렵다고 사람을 안 뽑거나 기존 인력을 내보내서는 안된다.”(2008년말 경영진에게 보낸 메시지)
“미래를 담보할 원천기술과 새로운 성장동력 확보에 보다 많은 노력을 기울여야 한다.”(2009년 시무식)
“불황극복과 시장리더의 해법은 ‘미래에 대한 투자’에 있다. 아무리 어려워도 LG만의 차별화된 역량을 키워갈 수 있는 연구개발(R&D) 투자는 줄이지 않도록 해야 한다.”(3월 임원세미나)
구본무 LG 회장은 지난해 하반기부터 유난히 투자와 채용을 강조해왔다. 세계 경제의 급속한 위축으로 계열사 경영진들이 투자나 인재확보에 소홀해질까 우려해서였다.
구 회장이 투자와 인재확보를 중요하게 여기는 것은 그래야만 LG만의 차별화된 경쟁력을 갖출 수 있고, 지속 성장이 가능하다고 보기 때문이다. 불황기에 적극적으로 투자하고, 우수한 인재를 양성한다면 오히려 시장을 선도하는 기업으로 나설 수 있는 기회가 될 수 있다는 게 구 회장의 생각이다.◆R&D 투자확대로 차별화 = 구 회장의 이같은 경영철학은 LG의 올해 경영전략에 고스란히 반영됐다.
우선 LG는 올해 전자부문에 7조4000억원, 화학부문에 1조7000억원, 통신·부문에 2조2000억원 등 총 11조3000억원을 투자한다는 계획을 세웠다. 이는 사상 최대 수준이었던 지난해와 동일한 규모다. 대부분 기업들이 글로벌 경기침체로 제대로 된 경영계획조차 수립하지 못하거나 투자규모를 대폭 축소하고 있는 것과는 대조적이다.
특히 눈에 띄는 것은 R&D 투자를 대폭 강화했다는 점이다. LG는 11조3000억원의 총 투자 중 3조5000억원을 R&D 분야에 배정했다. 이는 지난해 2조8000억원보다 25%나 증가한 수준이다. 이는 R&D를 통해 원천기술을 확보해야만 미래흐름을 주도해나갈 수 있다는 판단에 따른 것이다.
실제 LG는 각 사업부문별로 미래 성장 사업분야의 차세대 기술개발과 기존 주력사업의 기술혁신을 통한 제품효율화에 집중하고 있다.
전자부문의 경우 지난해 LG전자가 세계 최초로 개발한 롱텀에볼루션(LTE) 단말 모델칩을 기반으로 한 4세대 단말기를 비롯해 스마트폰, 모바일TV, 네트워크 TV 등 차세대 기술개발을 중점 추진한다는 방침이다. 또 태양전지를 비롯해 시스템 에어컨, 유기발광다이오드(AMOLED), 발광다이오드(LED) 등 저탄소 녹색성장을 이끌 친환경 기술개발에도 박차를 가할 예정이다.
화학부문에서는 하이브리드카 및 전기차용 배터리 기술 개발 등 미래 성장을 이끌 선행기술 확보에 노력을 기울이고 있다. 또 당뇨, 비만, 치매 치료제 등 삶의 질을 개선하는 ‘해피드러그’ 신약 개발을 위해 R&D투자를 집중한다는 계획을 세웠다.
통신·서비스 부문에서는 4세대 이동통신을 주도하기 위한 네트워크 고도화 기술 개발과 더불어 초고속인터넷, 인터넷전화, 방송이 결합한 트리플플레이서비스(TPS) 사업을 선도하기 위해 안정적인 품질확보와 신규서비스 개발에 R&D역량을 집중한다는 방침이다.
LG는 시설투자에도 7조8000억원을 투입하기로 했다. 지난해 8조5000억원보다는 감소했지만 지난해 8세대 LCD 등 대규모 프로젝트성 투자가 있었다는 점을 고려하면 결코 적지 않은 금액이다.
LG는 특히 중소형 LCD용 저온폴리실리콘(LTPS) 생산라인, 2차전지, 편광판, 네트워크 인프라 구축, 해외자원개발 사업 등 지속적인 고성장이 예상되는 분야의 생산라인을 구축하고 설비를 확장할 계획이다.◆불황은 인재확보의 기회 = LG는 투자 뿐 아니라 인재 확보에도 공격적으로 나서고 있다. 불황기를 유능한 인재확보의 기회로 삼겠다는 전략이다.
이를 위해 LG는 올해 대졸 신규인력 4000명, 기능직 신규인력 2000명 등 총 6000명의 신규인력을 채용하기로 했다. 사업부별로는 전자부문이 4000명, 화학부문 800명, 통신·서비스 부문 1200명을 각각 채용한다.
LG는 특히 ‘잡 셰어링’ 동참 차원에서 대졸 신규인력 채용규모를 당초 계획했던 3000명보다 1000명가량 늘렸다. 추가 고용을 위한 재원은 임원 연봉과 신입사원 초임 삭감을 통해 마련하기로 했다. 임원연봉은 직급에 따라 기본급 기준 10~30%, 대졸 신입사원 초임은 업종에 따라 5~15% 삭감한다.
LG는 추가 채용하기로 한 1000명을 포함해 상반기중 2000명의 대졸 신규인력을 뽑기로 하고 모집절차에 들어갔다. 여기에는 500명의 인턴사원도 포함돼 있다.
LG는 인턴사원 500명 중 80%를 정규직으로 전환한다는 방침을 세웠다. 정부의 일자리 창출 정책에 동참한다는 생색을 내기 위해 무분별하게 비정규직을 양산하는 게 아니라 인턴제를 핵심인재 확보의 일환으로 추진하겠다는 전략에 따른 것이다. 실제 대부분 기업들이 ‘취업재수생’ 채용을 꺼리는 것과 달리 LG는 인턴사원의 대부분을 현재 실업상태인 기졸업자중에서 선발하기로 했다. 능력을 갖추고도 때를 놓쳐 취업하지 못한 이들에게 기회를 주겠다는 것이다.
LG는 유능한 신규 인력을 확보하는 동시에 기존 일자리를 안정적으로 보호함으로써 사회적 실업률을 낮추는데에도 기여한다는 방침이다. 이를 시장 리더에 대한 투자 위해 LG는 총 고용규모를 지난해 9만명 수준에서 올해 9만4000명으로 확대하기로 했다.
이처럼 불황기에도 적극적인 투자와 인재확보를 통해 차별화된 경쟁력을 확보하고 이를 토대로 글로벌 시장 리더로 도약하겠다는 게 LG의 목표다.
LG그룹 관계자는 “지속적인 투자와 우수한 인재확보는 기업이 성장하기 위한 필수조건”이라며 “아무리 어려워도 미래를 위한 투자는 아끼지 않는다는 게 LG의 경영방침”이라고 말했다.
구본홍 기자 [email protected]
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[자본시장의 리더 | 유상호 한국투자증권 사장] 아시아 대표 투자은행 부푼 꿈
[자본시장의 리더 | 유상호 한국투자증권 사장] 아시아 대표 투자은행 부푼 꿈
유상호 한국투자증권 사장은 국내 금융 업계 최장수 최고경영자(CEO)다. 2007년에 사장이 됐으니, 올해로 10년째다. 당시 만 47세의 나이로 사장 자리에 올라 업계 최연소 CEO의 기록도 갖고 있다.
오랜 기간 사장 자리를 지킬 수 있었던 것은 탁월한 실적 덕이 크다. 유 사장 취임 전 한국투자증권의 전신인 동원증권은 업계 7~8위권에 머물렀다. 하지만 2005년 동원증권이 한국투자신탁을 인수하고 유 사장이 취임한 후 한국투자증권은 국내 최정상급 대형 증권사로 올라섰다. 2011~2014년엔 순이익 1위를 기록했다. 유 사장은 비결을 효율적인 조직에서 찾는다. “대형사 중에서 가장 안정적으로 돈을 벌 수 있는 구조를 만들어 놨어요. 특정 분야에 올인해서 돈을 버는 게 아니라는 것이죠.” 다변화된 수익 구조를 만들고 직원 개개인이 능력을 극대화할 수 있는 문화를 만든 게 주효했다고 강조했다. “어떤 회사는 지난해 특정 부문에서만 높은 수익을 올렸는데 그런 방식은 지속가능하지 않아요. 한국투자증권은 관리비용을 줄여 시장이 좋든 나쁘든 안정적으로 수익이 나는 구조입니다. 직원들이 그만큼 경쟁력이 있다는 뜻이죠.” 직원들이 벌어들인 돈으로 제반 비용을 다 충당하고도 이익이 남으니 트레이딩 수익 등은 플러스 알파가 돼 안정적인 매출 기반을 갖게 됐다는 얘기다.
조직 얘기는 자연스럽게 리더십 철학으로 이어졌다. “리더십의 요체는 구성원이 조직의 비전을 공유하게 하고 그것을 향해서 함께 나아갈 수 있도록 이끄는 것이라고 생각해요. 그렇다면 리더는 먼저 희생하고 솔선수범해야 합니다. 리더의 말과 행동이 다르거나 자기 이익을 앞세워 직원들이 ‘저 사람은 말로는 비전 운운하면서 다른 생각이 있는 게 아닌가’ 생각하게 하면 안 됩니다.” 유 사장은 이를 위해 언로(言路)를 완전히 개방했다. 신입사원도 e메일이나 문자메시지, 카카오톡 메시지로 사장에게 직접 자기 생각을 얘기할 수 있다. 유 사장은 일일이 답신을 다 해준다고 한다.
요즘 유 사장은 ‘아시아를 대표하는 투자은행’을 만드는 데 관심이 많다. 2월 하순에 베트남을 방문한 그는 베트남에서 고만고만했던 현지 증권사를 인수해 업계 10위권 안에 안착시켰다. 올해 목표는 이 ‘KIS베트남’을 톱5에 들게 만드는 것이다. “우리나라에서 골드먼삭스 같은 금융회사가 나오는 것은 불가능하다고 봐요. 미국처럼 수퍼파워거나 영국처럼 오랫동안 세계를 지배하고 근대 금융을 만든 나라는 가능하지만 후발 주자는 쉽지 않죠. 독일과 일본을 봐도 알 수 있습니다.”
유 사장은 그래서 눈을 아시아로 돌렸다. “지역 플레이어로서 톱클래스는 갈 수 있겠다고 생각했어요. 베트남·인도네시아 등 신흥국은 우리가 가서 뿌리를 내려놓으면 상위권에 들 수 있죠. 이 나라들이 앞으로 어마어마하게 커질 것 아니겠어요? 그럼 세계 금융시장에서도 우리를 무시할 수 없게 됩니다. ‘동아시아, 동남아시아에서 거래를 하려면 한국투자증권이란 데가 꼭 필요하구나’ 하게 되는 것이죠.”
유 사장은 최근 출시된 비과세 해외 펀드에서도 베트남 펀드와 인도 펀드에 투자했다. “예전엔 괜찮아 보이는 종목을 찍어서 장기 투자하는 걸 권했는데 이젠 산업 사이클이 너무 짧아 졌어요. 분산투자의 중요성이 더 커진 것이죠. 산업과 기업의 트렌드를 잘 보고 있다가 적절한 시점에 리밸런싱을 해주는 게 필요합니다.” 증권사뿐 아니라 고객도 정신을 똑바로 차려야 하는 시대가 됐다는 것이다. “사이클이 바뀌어서 갈아타야 하는데 아무래도 고객들은 돈을 잃으면 쉽게 갈아타지 못하는 경향이 있죠. 그러다 보면 본의 아니게 손실이 점점 더 커집니다.”
지금은 목표수익률을 낮게 잡고 보수적으로 투자하는 걸 권한다고도 했다. 비과세 해외 펀드처럼 장기간 묻어둘 곳으로는 과감하게 신흥국을 골랐다. “중국은 여러 가지로 불안한 게 많고 베트남과 인도의 성장세가 더 클 것 같습니다. 물론 기존에 선진국 펀드도 많이 가입했습니다.”
유 사장은 금융인 집안 출신이다. 외종조부(외할아버지의 동생)가 1960년대 제일은행장을 지냈고, 유 사장의 아버지도 제일은행에서 오래 근무했다. 이모부들도 서울신탁은행과 외환은행에 다녔다. 유 사장 자신도 대학 때부터 자본시장에 관심이 많았지만 대학 졸업 후 한일은행에 들어갔다가 1년여 만에 미국으로 MBA를 취득하러 떠났다. 돌아와서 택한 직장은 국내 1위 증권사 대우증권이었다. “우리 땐 김우중 전 대우그룹 회장이 모든 젊은이의 표상이었고, 나 또한 그랬어요. ‘우리나라에서 제일 좋은 증권회사에 들어가서 사장 한번 해보자’ 이런 꿈을 갖게 됐죠.” 입사 5년 만에 영국 런던법인으로 발령난 그는 한국 주식 거래 부문에서 혁혁한 성과를 올렸다. 어떤 날은 런던시장 한국 주식 거래의 5%를 혼자 다 처리하기도 했다. “고객에게 믿음을 준 게 컸다고 생각해요. 주식 브로커를 볼 때 ‘커미션 뜯어먹으려고 오는구나’ 하고 생각할 수 있으니까 일단 비즈니스가 되건 안 되건 신뢰를 주는 게 중요하죠. ‘나는 정말 당신이 돈을 벌 수 있도록 고민하고 희생하고 노력한다’는 믿음을 준 게 비결이라면 비결입니다.”
바쁜 시간을 쪼개 이탈리아 요리를 배운 점도 흥미롭다. 2012년과 2013년 여름 3시간씩 10번 코스로 가까운 후배들과 함께 이탈리아 요리 전문학원에 다녔다. “사랑하는 사람들을 위해 요리하는 건 참 행복한 일입니다. 요리라는 게 100명에게 똑같은 재료를 주고 만들어보라고 해도 100인 100색이 나오죠. 창조적인 예술행위이자 베풂과 배려의 행위예요.” 은퇴하면 조그만 ‘살롱’을 만들어 가족과 동료, 친구들을 불러 요리해서 먹이고 얘기를 나눌 꿈도 갖고 있다. “한식 요리는 해보니 너무 손이 많이 가더라고요. 설거지 거리도 너무 많이 나오고. 대여섯 명 불러다 해먹일 때 손쉽고 맛있고 편한 게 이탈리아 요리였어요.” 요즘은 잠시 요리를 쉬고 있지만 다음에 기회가 되면 중국 요리에도 도전해 볼 계획이다.
요리는 금융과 접점도 있다는 게 유 사장의 생각이다. “우리가 왜 이 금융 일을 하느냐. 우리는 고객들에게 제대로 투자를 하게 해서 자산을 증식시키고 행복하게 해주는 게 우리의 기본 존재 이유예요. 요리도 마찬가지죠. 상대방의 입맛에 맞게 건강한 음식을 만들어 먹임으로써 그들을 행복하게 한다는 것이죠. 둘 다 타인에 대한 배려, 행복, 주변을 행복하게 해주자고 하는 것이에요.” 다만 뻔하지 않게 하는 게 중요하다고 강조했다. “요즘 JTBC [냉장고를 부탁해] 등 요리 방송에서 셰프들이 대결하는 걸 보면서 더욱 많이 느껴요. 판에 박힌 요리로는 어림도 없죠. 금융도 요리도 창의성이 절실한 시대입니다.”
- 박성우 기자 [email protected]
유상호 : 1960년생. 1985년 연세대 경영학과 졸업 후 한일은행에서 1년여 근무하다 미국으로 건너가 오하이오주립대에서 MBA 취득. 1988년 대우증권에 입사한 뒤 92~99년 런던법인 근무. 99년 귀국 후 메리츠증권 상무를 거쳐 2002년 한국투자증권(당시 동원증권) 부사장 취임. 2007년부터 사장 재직.
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